Denken wordt bepaald door doen

In deze tijd van druk, druk, druk, van burn outs en vroegtijdig vertrokken leidinggevenden. Is het niet moeilijk vast te stellen dat we nog vaak de verkeerde man of vrouw op de verkeerde plaats hebben. Als je echter een goede monteur bent, dan denk je als monteur, ook als je chef wordt denk je nog als een monteur. Maar, een organisatie is geen auto, dus je denken past niet meer. Hoe ontwikkel je het passende denken?

De beste monteur
Het is nog niet zo lang geleden dat je om chef te worden eerst ergens heel goed in moest zijn. De beste monteur werd chef werkplaats, de beste timmerman, voorman, de beste papiermaker manager van een papiermolen. De beste verkoper werd chef verkoop en ga zo maar door. We weten nu dat het bij leidinggeven om andere competenties gaat dan bij sleutelen, timmeren en verkopen, of weten we dat eigenlijk helemaal niet zo goed? Weten we wel om welke competenties het gaat bij leidinggeven en passen we die wetenschap ook toe?Hoe kan het anders dat leidinggevenden zo vaak het veld moeten ruimen? Dat we zoveel geld betalen aan juristen en aan afkoopsommen, omdat de leidinggevende toch tegenvalt. Ik kom regelmatig bij organisaties, waar kennis van de primaire processen toch wel bijzonder op prijs wordt gesteld. Je moet verstand hebben van keukens, van timmeren, van auto’s of van papier maken als je in een leidinggevende positie terecht wilt komen. En, de gevolgen laten zich raden. De verkoper is zo druk met verkopen, zijn agenda is overvol, hij heeft geen tijd voor een afspraak en bottom line komt zij aan leidinggeven niet toe. Dat geldt mutatis mutandis ook voor de manager van het keuken bedrijf, voor de manager van de papierfabriek en voor de chef van de garage.

De harde kanten
Er is nog iets anders aan de hand als het gaat om de competenties, die belangrijk zijn bij leidinggeven. Ik kom ook regelmatig mensen tegen die vinden dat ze zich moeten verdiepen in bedrijfsvoering. Die gaan zich verdiepen in de cijfers en in de administratieve processen, die ervoor moet zorgen dat de juiste cijfers in ruime mate voorhanden zijn. Zij verdiepen zich in budgetten en steken hun tijd in het controleren van het gebruik ervan, ook zij komen niet aan leiding geven toe. Ook zij zijn bijzonder druk, nemen mappen vol stukken mee naar huis en zeggen soms besprekingen af omdat ze door al die vergaderingen aan hun eigenlijke werk niet toekomen.

Eerst doen
Recent kwam het boek “Act like a leader, think like a leader”, uit. Het is een inspirerend boek, geschreven door Herminia Ibarra, hoogleraar leiderschapsontwikkeling aan Insead in Parijs. In de titel hanteert ze al direct een voor ons ongebruikelijk volgorde. Eerst doen en dan denken. Dat is het omgekeerde wat wij leren. Wij groeien op met eerst denken en dan pas doen. Denk toch eerst eens na zeggen we tegen onze kinderen. We hoorden dat zelf ook toen we nog klein waren. Ibarra pleit voor een omgekeerde volgorde. Volgens Ibarra is hoe je denkt het resultaat van wat je doet. En, als je een goede monteur bent dan denk je als een goede monteur, ls je een goede boekhouder bent denk je als een goed boekhouder en een goede verkoper denkt natuurlijk als een goede verkopen. Maar denken als iemand, die leidinggeeft is echt anders en dat denken kan je alleen ontwikkelen wanneer je leiding geeft. Als je wilt ontwikkelen in leiderschap moet je je als een leider gedragen. Ibarra noemt dat het “outsight principle” . Dat betekent dat je jezelf moet begeven in situaties, die onbekend voor je zijn, dat je met andere mensen moet gaan omgaan, met meer verschillende soorten mensen. En, dat je voor jouw onbekende manieren van werken moet gaan uitproberen. Denken, reflectie en introspectie volgen op dat andere handelen. Hierdoor ontwikkeld je denken zich en kom je in ander patronen terecht, je krijgt een nieuw beeld van wat belangrijk is om op te letten en om aan te pakken en ze veranderen ook wie je bent. Overigens verandert Ibarra in haar boek niet alleen de volgorde van eerst denken en dan doen in eerst doen en dan denken. Ze beschrijft ook waar het volgens haar om gaat bij leiderschap. Niet om goed sleutelen, timmeren of verkopen.

• Nee, het gaat om het steeds weer overbruggen van de kloof tussen mensen en groepen.
• Het gaat om nieuwe mogelijkheden zichtbaar maken.
• Het gaat om mensen betrekken bij veranderingsprocessen
• En, het gaat om verandering in je eigen houding en  gedrag gestalte te geven.

Ibarra heeft haar boek geschreven op basis van haar ervaring als hoogleraar. Ze heeft veel te maken met topmensen en toptalent uit grote organisaties, en ze schreef dit boek omdat ze nog zo veel aantreft dat de beste monteur chef van de werkplaats wordt. Die manier van werken is jammer genoeg nog erg actueel. Daar verandering in aanbrengen betekent anders gaan handelen. Ga als je dat gedaan hebt en je reflecteert, het boek van Ibarra eens lezen.