Denken en doen

Hoe groter de organisatie, hoe groter de kans dat denken en doen niet verbonden zijn.

Wetgeving
Vorige week had ik bezoek. Een lid van de Tweede Kamer wilde graag met mij spreken in mijn rol als voorzitter van een kleine thuiszorgcoöperatie. Hij had ons uitgezocht omdat we als pionier op het gebied van kleinschalig lokaal organiseren van thuiszorg inmiddels 10 jaar ervaring hebben. Zij interesse ging uit naar de gevolgen van de recente wijzigingen in de wetgeving voor organisaties als de onze, of en in hoeverre we last of gemak hebben bij het realiseren van onze visie.

Wederzijdse betrokkenheid
Het deed mij terug denken aan de tijd dat ik bij Rabofacet werkte. De eerste algemeen directeur van de toenmalige dochter van Rabobank Nederland had de gewoonte om ’s morgens op een willekeurige afdeling binnen te lopen en een praatje te maken. Wat ze daar deden, wat er goed ging, waar ze tegen aan liepen, met welke vragen ze zaten. Steevast stelde hij vragen waaruit bleek dat hij echt geïnteresseerd was. Hij sloeg op die manier iedere dag een brug tussen de directiekamer en de werkvloer, doordat hij wederzijdse betrokkenheid creëerde.

Bruggen slaan
In de praktijk zie ik vaak iets anders. Hoe groter en complexer de organisatie, hoe abstracter wat er op directieniveau gebeurt. Die brug ontbreekt dan nogal eens. Dan hebben medewerkers geen antwoord op de vraag wat de visie van de organisatie is en hoe die in hun werk tot uiting komt. Dan wordt er op de werkvloer vooral gestuurd op efficiënt produceren, zonder dat er steeds weer een link wordt gelegd naar de visie. Dan is het zomaar mogelijk dat er op operationeel niveau niet of nauwelijks iets terug te vinden is van wat er strategisch is bedacht.

Kleinschaligheid
Waar de overheid mee worstelt is het denken over en het aanpassen van de systemen op de kleinschaligheid die bij de participatiemaatschappij hoort. Kleinschaligheid wordt zeer gewaardeerd, omdat het de enige manier is om participatie te organiseren. Dat lukt niet op landelijk niveau, dat moet lokaal. Maar wet- en regelgeving laat vaak weinig ruimte voor lokaal georiënteerde invulling. Beheersbaarheid mondt regelmatig uit in een voor de participatiemaatschappij te starre uniformiteit. In de gemeente waar ik woon hebben we een wethouder die goed begrijpt waar het om gaat. Hij heeft er een gewoonte van gemaakt om met de inwoners vooroverleg te plegen over de onderwerpen in zijn portefeuille. Daarmee komt hij tot beleid dat praktisch goed uitvoerbaar is en dat draagvlak heeft.

Serieus nemen
Wat zowel het lid van de Tweede Kamer, de algemeen directeur en de wethouder gemeen hebben is dat ze oprecht belangstelling hebben, dat ze luisteren en degenen die te maken krijgen met hun plannenmakerij serieus nemen. Dat kom de kwaliteit van die plannen ten goede. Hoe serieus neem jij je medewerkers?