Besluiten nemen, zo laag mogelijk in de organisatie

In de European Business Review van maart 2014 schrijft Cathy Johnson, vicepresident van Hitachi Consulting, een artikel over supply chain management. Ze laat zien dat er een groot gat is ontstaan tussen de top van organisaties en het management van de ketens. Dat is onthutsend omdat ketens steeds belangrijker worden.Als je kijkt naar de drie grote decentralisaties van de landelijke overheid naar gemeenten, dan zie je dat het ook steeds meer gaat om het managen van ketens (regie voeren). Dat zie je ook in de bouwsector, die probeert om uit het dal te krabbelen. Johnson benadrukt de noodzaak om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen en te werken met een beeld van het geheel voor ogen.

Complexiteit
In de European Business Review van maart dit jaar staat een artikel van Cathy Johnson, vice president bij Hitachi Consulting, de titel van het artikel is: “The new supply chain challenge”. Mijn eerste gedachte was, oh, dit is een artikel over distributie-logistiek. Maar toen ik het gelezen had drong tot mij door dat de inhoud van het artikel ook zeer de moeite waard is als je kijkt naar de ontwikkelingen in bij gemeenten in Nederland, de verantwoordelijkheid voor zorg, die op lokaal niveau wordt neergelegd. Het artikel biedt ook inzichten voor vraagstukken rond ketensamenwerking in de bouw en voor alle andere bedrijfstakken waar sprake is van diensten en producten, die zijn samengesteld uit tal van deelproducten die overal vandaan moeten komen. Johnson schetst een toenemende complexiteit, door verschuivingen in het patroon van schakels in de ketens. Grote hoeveelheden data, die uit verschillende systemen overal beschikbaar komen en het wijzigen van trends.

Nieuwe paradigma’s
Het vraagt volgens Johnson om nieuwe paradigma’s en rollen als je al die onderdelen met het oog op de toekomst goed met elkaar verbinden wil. Ze refereert aan een onderzoek door haar organisatie gedaan en ze stelt onthutst vast dat er sprake is van een dramatische kloof tussen de strategie aan de top en het management in de dagelijkse operaties. In het artikel richt ze zich op de vraag hoe die kloof gedicht kan worden. Het is de hoogste tijd dat het topmanagement begrijpt hoe de ketens in elkaar zitten en hoe de schakels elkaar daarin beïnvloeden. Dat is meer dan het sturen op losse onderdelen in de keten. Het gaat om de samenhang tussen de schakels en daarnaast gaat het op tactisch niveau om, gegeven die samenhang, de relaties zo effectief mogelijk te managen.

Strategisch niveau
Op strategisch niveau moeten zaken op één lijn gebracht worden, er zijn heldere doelen nodig, heldere afspraken tussen schakels in de keten. Maar er moet ook rekening gehouden worden met ethische aspecten. Duurzaamheid bijvoorbeeld wordt voor consumenten steeds belangrijker en als je het als organisatie ergens in een schakel niet goed doet, heeft dat gevolgen op het beeld dat de buitenwereld van de organisatie heeft of krijgt.
Je doet dat alles met mensen, zegt Johnson, en hoe goed je afspraken of contracten ook zijn, op elke plaats in de organisatie heeft iedereen zijn eigen interpretaties en komt tot een eigen oordeel en het is maar de vraag of die overeenkomen met wat in de top is afgesproken. Het is daarom erg belangrijk om met de mensen bezig te zijn en je niet te beperken tot uitgewerkte regels en voorschriften, dan mis je veel. Iemand aan de top heeft daarom een holistische kijk op de organisatie en haar producten of diensten nodig en moet steeds kijken hoe de verschillende schakels met elkaar samenhangen.

Tactisch niveau
Op tactisch niveau vraagt het ook om inzicht in de samenhang van de keten. Er worden door omstandigheden en afnemers steeds andere eisen gesteld. Dat leidt gemakkelijk tot veranderingen en aanpassingen in één van de schakels en het is van essentieel belang je te realiseren dat veranderingen in de ene schakel ook gevolgen hebben voor wat in andere schakels en dus in de hele keten gebeurt. Waar je ook werkt in de organisatie, het vraagt om over de schutting heen kijken en zien wat er in het totale proces gebeurt.
Johnson zegt dat er drie gebieden zijn waarop je het strategische niveau en het tactische niveau met elkaar verbindt.

• De eerste is het management van data en van kennis
• De tweede is een beeld  van het geheel voor ogen hebben
• En de derde is krachtige menselijke vaardigheden: luisteren, beïnvloeden, vragen stellen, onderhandelen, afspraken maken, conflicten oplossen. Want het zijn uiteindelijk mensen, die voor de afstemming zorg dragen.

Data en kennis
Bij het datamanagement moet rekening gehouden worden met de publieke gevoeligheid als het gaat om privacy. Mensen aan de top moeten zich hier heel bewust van zijn en met de allergrootste zorgvuldigheid hiermee omgaan.
Bij knowledgemanagement gaat het om de mensen, hun interpretaties van data, de ruimte die ze krijgen om hun kwaliteiten in te zetten, de mogelijkheden die ze krijgen om ideeën met elkaar te delen.

Het geheel in beeld
Voor het gehele beeld is het van belang te zien hoe de samenleving tegen bepaalde zaken aankijkt. Kunnen Belgische gevangenen hun straf in Nederland uitzitten of kunnen Nederlandse gevangenen in Polen worden opgesloten? Wat vraagt passend onderwijs van onze scholen en hoe hebben ze zich voorbereid? Kunnen er Chinese zonnepanelen op het dak? En kappen we het oerwoud voor antiroos shampoo? Wat doen we met lokale leveranciers die iets duurder zijn? Dit zijn niet de voorbeelden die Johnson noemt, maar wel voorbeelden die het dichterbij brengen.

Mensen
De manier waarop je organisatie presteert wordt vervolgens volgens Johnson vooral bepaald door de mensen die er werken. Zijn ze geïnformeerd, zijn ze betrokken, wordt er naar ze geluisterd? Volgens Johnson richten veel organisaties zich voornamelijk op de tools. Lijstjes, rapportages, spreadsheets enz. moeten ervoor zorgen dat de goede dingen gebeuren. Organisaties die het echt goed doen richten zich echter voor 80 % op de mensen en maar voor 20 % op de tools. Ik citeer Johnson: “Pushing decision making down to the lowest possible point in the process where action can be taken timely is essential even if this means a loss of power”. Dat schrijft Willem Verhoeven ook in ”Managen zonder hiërarchie” en in “De manager als coach” en daar ondersteunen wij organisaties in bij ons centrum