Het geheel is meer dan de som der delen

Als een team niet goed functioneert begint men vaak met het vervangen van leden. Het functioneren van een team is echter meer dan een optelsom van de kwaliteiten van de individuele teamleden. Minstens zo belangrijk is de vraag of mensen interesse hebben in elkaar, willen luisteren, vragen willen stellen en ga zo maar door. Als de aandacht alleen uitgaat naar de individuele leden en niet gericht is op de interactie tussen de leden, bereik je nooit het goede resultaat

Puzzelstukjes
Regelmatig kom ik teams, waarin ik enthousiasme bespeur als de Belbintest ontdekt wordt. Dat geldt trouwens ook voor andere testen die je kunt doen om vast te stellen wat de voorkeurstijl is van iemand of wat iemands persoonlijkheidsdynamiek is. Dat was ook het geval bij een team van directeuren Ze vonden samenwerken erg belangrijk en hadden er ook al heel wat aan gedaan. In de groep merkte je echter dat ze vooral met hun eigen zaken bezig waren. Elk groepslid kon enthousiast en bevlogen vertellen over de eigen activiteiten. Op het verhaal van de collega werd echter maar beperkt ingegaan.  Het werd ook zichtbaar in de groepsoefeningen. Die bestaan vaak uit een vraagstuk wat met elkaar moet worden opgelost. Samenwerken betekende daar om de beurt proberen een oplossing voor het probleem te bedenken. Als er iemand zijn of haar oplossing aan het uitproberen was werd er gewacht op een kans om de eigen oplossing uit te proberen. En, toen alle pogingen niet tot resultaat leiden, wilden de deelnemers er graag mee stoppen om van mij te horen wat het juiste antwoord was. De conclusie van de deelnemers was dat ik onduidelijke instructies had gegeven. Toen we Belbin deden werd het team weer enthousiast. De deelnemers zochten de eigen voorkeursrollen uit. Keken bij elkaar, herkenden iets meer of minder en gingen op zoek naar de verdeling van de rollen over het team. Er werd een schema op de flipover getekend en op basis van het schema werd goed zichtbaar dat er rollen ondervertegenwoordigd waren. Onmiddellijk ontstond het idee om bij een volgende selectieprocedure ook Belbin te gebruiken zodat er een evenwichtige verdeling over de rollen kan plaatsvinden. Dat zou het team een stuk sterker maken dacht men. Bij dit team is nog niet uitgeprobeerd hoe het werkt. Ik ken echter wel andere organisaties, waarbij de Belbinrollen meegenomen worden in het selectieproces voor nieuwe kandidaten.

Zonde van de tijd
En, om eerlijk te zeggen. Ik vind het zonde van de tijd, zonde van de energie, die je eraan besteedt. Als je niet kunt samenwerken heb je niets aan een evenwichtige verdeling van rollen of typen. Als je niet kunt samenwerken bereik je zelfs met de allerbeste teamleden geen resultaat. In een ander team was er lang geworsteld meteen teamlid. In een ander team waar het niet lekker loopt wordt op gezette tijden ook één van de leden vervangen. Er is een scherpe selectie op een teamlid wat beschikt over de gewenste kwaliteiten. Testen, gesprekken en assessments moeten ervoor zorgen dat de juiste keuze wordt gemaakt. En toch, ook met de gevonden kanjers loopt het niet zoals ze graag zouden willen. In deze voorbeelden wordt uitgegaan van de gedachte dat kwalitatief goede leden, leden die elkaar wat betreft competenties, of persoonlijkheidskenmerken goed aanvullen de sleutel zijn tot een succesvol team. Daarbij wordt over het hoofd gezien dat een team een eigen dynamiek kent. Dat er sprake is van interactie tussen teamleden en dat die interactie vaak heel bepalend is voor wat uiteindelijk de teamprestaties zullen zijn. Een team met geweldige leden maar zonder helder uitdagend doel waarover overeenstemming bestaat is tot mislukken gedoemd.

Ondermijnend gedrag
Jesse Lynn Stoner benoemt in een artikel 7 vormen van gedrag, die een team te gronde kunnen richten.

1. Agressief gedrag, niet in de vorm van fysieke agressie maar van anderen de schuld geven, schamper doen over de bijdrage van anderen. Kritiek geven in plaats van feedback.
2. Blokkeren, of dwarsliggen, niet echt op een open manier op ideeën ingaan of toelaten dat er op ideeën ingegaan wordt.
3. De competitie aangaan, het beste willen zijn ten koste van anderen, mensen onderbreken en in de rede vallen.
4. Lobbyen, buiten de teambijeenkomsten, zieltjes voor je idee winnen, kongsis sluiten
5. De clown spelen, grappig zijn ten koste van anderen, zaken ridicuul maken. Humor kan het functioneren van een team helpen maar ook ongelooflijk traineren.
6. Niet meedoen en met andere dingen bezig zijn, je telefoon, een praatje met je buurvrouw
7. Passiviteit, je huiswerk niet gedaan hebben, niet voorbereid zijn, te laat komen.

Dit is allemaal gedrag wat veroorzaakt dat een team niet functioneert, dat een team geen resultaten behaalt.

Stormingfase
En alle typen of voorkeursrollenkunnen dit gedrag vertonen. Het is gedrag wat Tuckman situeert in de storming fase in de ontwikkeling van een team. Als je dat wilt veranderen is het zinvol te sturen op het veranderen van dat gedrag. Leiding geven aan teamontwikkeling betekend niet het vervangen van teamleden door betere teamleden maar het betekent zorgen dat het ongewenst gedrag veranderd in gewenst gedrag. Het betekent mensen aanspreken op dat ongewenste gedrag. Het betekent dat je stimuleert dat mensen elkaar daar ook op aan kunnen spreken, dat mensen beschikken over de vaardigheid om dat goed te doen. Aanspreken op gedrag is niet gemakkelijk, het is vaak lastig om iemand te confronteren met waar jij of het team last van hebben Dat is nog lastiger als dat gedrag al heel lang vertoond wordt en dat gedrag een patroon geworden is in een tam. Het vervangen van mensen met een testresultaat in de hand is gemakkelijker. Je confronteert iemand dan met wat anderen (onafhankelijke deskundigen?)van hem of haar vinden. Zelf verantwoordelijkheid nemen en iemand aanspreken vraagt om moed en vaardigheid. Als je echt een goed team wilt dat resultaten bereikt is dat echter de weg die je moet gaan. Wij noemen dat coachend leiding geven