Bekwaam leidingeven

Daar horen dus specifieke vaardigheden bij.

Laurence J. Peter beschreef in 1969 zijn “wet” die bekend staat als het Peter Principe: In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence. In goed Nederlands: In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van incompetentie. Helaas blijkt de heer Peter nog steeds te vaak gelijk te hebben. Het idee erachter is eenvoudig: goed functioneren leidt tot promotie en promotie naar een hogere functie vraagt om andere bekwaamheden die in de vorige functie niet nodig waren en die de nieuwbakken functionaris in onvoldoende mate heeft.
De praktijk als leerschool
Toch is dit echt niet de enige oorzaak van een mogelijk gebrek aan leidinggevende competentie. Er wordt naar mijn mening ook nog al eens van uit gegaan dat je leidinggeven in de praktijk vanzelf wel onder de knie krijgt. Dat is mij in ieder geval overkomen toen ik lang geleden gevraagd werd voor mijn eerste leidinggevende functie. Theoretische kennis had ik overigens volop. Maar de praktijk was nogal eens weerbarstiger dan ik had vermoed en mijn eigen leidinggevende ging er wat gemakkelijk van uit dat het vanzelf wel goed zou komen.
Nu ben ik de laatste om te ontkennen dat de praktijk een goede en soms harde leerschool is. Maar het zou mij toch wel goed zijn uitgekomen als ik wat meer aandacht en ondersteuning had gekregen bij het verbinden van die praktijk aan de theorie om er vervolgens in diezelfde praktijk weer een paar stappen verder mee te komen.
Praktijk koppelen aan theorie
In onze opleiding “Bekwaam leidinggeven” bieden wij de mogelijkheid om die theorie aan de praktijk te koppelen en andersom. In de afgelopen 10 uitvoeringen (die toen nog “Beginnend leidinggeven” heetten) zaten deelnemers uit alle denkbare soorten organisaties: industrie, ICT, onderwijs, zorg, overheid, etc. Die diversiteit blijkt telkens weer extra toegevoegde waarde te hebben, zowel de verschillen als de overeenkomsten in denken, in dynamiek in de verschillende soorten organisaties blijkt verhelderend te zijn. Het waren overigens niet alleen deelnemers voor wie leidinggeven nieuw was. Er zaten aardig wat mensen tussen met al enkele jaren ervaring maar met een duidelijke behoefte aan het maken van een kwaliteitsslag. Reden voor ons om de naam te veranderen, niet gericht op een deels onterechte beginsituatie bij de deelnemers maar een naam die gericht is op het gewenste eindresultaat.
Een scala aan thema’s
Rond een aantal thema’s waarvan wij vinden dat je daar als leidinggevende mee uit de voeten moet kunnen gaan we aan de slag. Van de negen dagen worden er twee gevuld met de harde kant van leidinggeven: organisatiekunde op elementair niveau met onderwerpen als de wet van de bestuurlijke drukte (Prof. A.C.J. de Leeuw) en het begrip “regelcapaciteit”.  Nogal wat leidinggevenden, en naar mijn inschatting meer naarmate ze zich onzekerder voelen) grijpen terug naar veel bepalen, daar vooral veel op toezien en weinig ruimte laten aan de medewerker om er op diens eigen effectieve en efficiënte manier mee om te gaan. Maar ook onderwerpen als kwaliteit komen aan de orde.
De overige dagen zijn voor de zachte kant van leidinggeven: hoe stuur je op het nemen van verantwoordelijkheid, hoe stuur je op resultaat, hoe ga je om met spanningsvelden die ontstaan uit tegengestelde belangen (dus ook met collega-leidinggevenden en met je eigen leidinggevende). Hoe haal je als coachend leidinggevende het beste uit je medewerkers en hoe ontwikkel jij jouw team?
Succes
Wat iedere keer  tot mijn grote genoegen terugkomt is hoe deelnemers veel meer blijken te kunnen dan ze zelf denken, dat ze in de opleiding de kans benutten om hun handelen te toetsen aan de theorie en aan elkaars praktijk. En dat ze inderdaad in staat zijn om bekwaam leiding te geven. Heeft meneer Peter nu een keer ongelijk.