Als er niets met een medewerker te beginnen is

Mensbeeld
In vervolg op waar ik gisteren over schreef, je mensbeeld en hoe dat grote invloed heeft op hoe je met anderen samenwerkt, raakte ik met een goede bekende in gesprek over genoemd onderwerp. Mijn gesprekspartner reageerde met; ” ja maar er zijn ook mensen waar je echt niet mee kunt werken”. Mensen waar geen land mee te bezeilen is en hij noemde voorbeelden uit zijn eigen ervaring. Zijn reactie deed mij denken aan de teamleider, die recent in een training zei dat een deel van zijn mensen bagger was, die wilden niks, liepen de kantjes er af. Er was echt niks mee te beginnen. Hij keek me uitdagend aan  alsof hij zeggen wilde: “ wat jij te vertellen hebt kan niet met mijn mensen”. Of de managers bij die grote retail organisatie. Zij zeiden  in het ontwikkeltraject naar coachend leiderschap tegen de managers, die daar echt stappen in maakten : “ja maar als ik zulke medewerkers had als jullie zou het bij mij ook wel lukken”. Dat zeiden de chefs bij de papierfabriek ook, met hun medewerkers kon je niet beginnen met coachend leidinggeven. Hun medewerkers wilden niks. Ja, er waren wel een paar goeden maar met de meesten was niets te beginnen.

Een lastige medewerker
Ik dacht daarover na, zelf ben ik een andere mening toegedaan. Ik geloof dat met iedereen iets te beginnen is. Toch dacht ik nog eens goed na over mijn eigen ervaringen in de bedrijven waarin en waarvoor ik gewerkt heb. Ik herinner mij nog erg goed  een oud collega en mede dorpsbewoner van wie iedereen zei dat er niets mee te beginnen was. Je had zo ruzie met hem.Hij had ook al twee keer in de gevangenis gezeten wegens geweldpleging. Toch kon mijn baas met hem lezen en schrijven en werkte hij ook goed met ons samen omdat onze baas dat wilde en er ook heel helder over was. Hij was heel handig en kon uitstekend vrachtwagens of machines waarmee we werkten repareren. Een enkele keer op vrijdagavond raakte hij in de kroeg bij een knokpartij betrokken. Hij was voor niemand bang. Dan werd onze baas gebeld, die naar de kroeg kwam en hem direct naar huis stuurde. Daarmee werd voorkomen dat het echt uit de hand liep. Mijn baas investeerde in de relatie, die hij met hem had. Mijn baas geloofde in zijn kwaliteiten en gaf hem positieve aandacht. Mijn baas had daar nooit een boek over gelezen of een cursus in gevolgd. Die houding was het resultaat van de manier waarop hij was opgegroeid in het kleine dorp waar wij woonden.

Overeenkomst
Het is daarom bijzonder te ontdekken hoeveel overeenkomsten er zitten tussen wat hij deed en wat daarover geschreven wordt door managementconsultant Erika Andersen in de Forbes. Andersen is specialist in het omgaan met medewerkers. Ze schreef in November 2013 een artikel over hoe om te gaan met medewerkers waar “niets” mee te beginnen is. Ze begint haar artikel met dezelfde constateringen als die waarmee ik deze blog begon. En ze voegt daar aan toe dat de meeste leidinggevenden zich laten gijzelen door die mensen, ze besteden er onevenredig veel tijd aan en raken er hun energie en denkkracht aan kwijt. Ze gaan daar eindeloos mee door  zonder dat er iets veranderd. Om dan uiteindelijk, na een eindeloze periode via de rechter en ten koste van veel geld, gedwongen afscheid van hen te nemen. Tijd en energieverspilling zegt Andersen. Ze noemt 9 verschillende interventies en tips  waarmee je effectief kunt handelen als je met lastige medewerkers te maken hebt.

Luisteren
De eerste interventie is “luisteren”. Probeer er actief achter te komen wat er met die medewerker aan de hand is. Vaak belemmerd onze ergernis ons om goed te luisteren. We gaan de medewerker uit de weg . Echte goede managers doen dat echter niet zegt Andersen. Die gaan actief op zoek naar wat er aan de hand is en die rusten niet tot ze het precies weten. Die vragen door tot ze een scherp beeld hebben.  En ze ook weten hoe de lastige medewerker er over denkt. Zo komen ze achter het echte probleem en ontdekken ze waaraan gewerkt moet worden. En vaak helpt dat luisteren op zich al. De medewerker vindt het prettig dat er iemand interesse in hem of haar getoond heeft en dat nu duidelijk is wat er aan de hand is.

Feedback
De tweede essentiële interventie is: “Geef heldere feedback” op het gedrag van de ander. Volgens Andersen klagen de meeste leidinggevenden veel en graag over hun medewerkers maar echte feedback wordt zelden gegeven. Dat herken ik heel sterk uit onze eigen praktijk. Goede feedback geven is ook erg moeilijk schrijft Andersen. Het is echter een belangrijke kwaliteit van goede leidinggevenden. Die oefenen zichzelf er voortdurend in. Ze oefenen zich vooral in het geven van objectieve informatie over het gedrag wat ze waarnemen en ze onthouden zich van een oordeel over de andere persoon. Objectieve informatie over het gedrag van de ander voorkomt dat de ander in de verdediging of de tegenaanval gaat. Dat doet een oordeel over de persoon ook al is het nog zo klein juist wel. Slecht gegeven feedback leidt er juist toe dat je ervoor zorgt dat er met mensen niets meer te beginnen is.

Vastleggen
Een derde belangrijke interventie is het opschrijven van de kernproblemen die je met iemand ervaart. Leg ook afspraken vast. Het is een goede manier voor beide partijen om  te weten wat de situatie is. Je kunt ook de andere partij de punten vast laten leggen. Het vastleggen leidt tot meer bewustwording bij de ander  en je kunt daarmee ook controleren of de ander de afspraken goed begrepen heeft.

Consistent
Het vierde punt is dat je consistent moet zijn. Als je gedrag niet acceptabel vindt dan moet je het moet zo nu en dan goed keuren. Denk daar ook goed over na bij de afspraken die je maakt, realiseer je dat jezelf dan ook goed bij de les moet blijven. Anders heeft het geen enkele zin.

Doorpakken
De vijfde interventie zet  je in als er  niets veranderd. Je maakt dan afspraken over zaken die moeten veranderen en je verbind er consequenties aan. Bijvoorbeeld een officiële waarschuwing.

Dossier
De zesde interventie is ervoor zorgen dat je aan alle formele voorwaarden voldaan hebt om afscheid van iemand te nemen. Dat is waarschijnlijk niet zo moeilijk meer als je de vorige interventies gedaan hebt. En let goed op het begint niet met dossiervorming zoals je vooral in het onderwijs nog wel eens hoort. Nee het begint met luisteren!

Bevuil je nest niet
Interventie zeven is, zorg ervoor dat je je eigen nest niet bevuild, dat betekent praat niet met jan en alleman over een medewerker waar je niets mee kunt. Als je dat wel doet creëer je een omgeving van wantrouwen en elkaar een mes in de rug steken. Het veroorzaakt een gekleurde waarneming van anderen en het zorgt ervoor dat jij onprofessioneel en zwak overkomt. Doe het dus niet. ( Dit is overigens precies wat de mensen deden in de aan het begin van deze blog genoemde voorbeelden)

Wat je tegen jezelf zegt
Interventie acht is het managen van wat je tegen jezelf zegt. Zeg tegen jezelf niet al te negatieve dingen over de ander en voorkom ook dat je tegen jezelf zegt dat het wel goed komt. Wees tegen jezelf zo objectief mogelijk over de situatie.

Moed
En de laatste tip is dat je moedig moet zijn of lef moet hebben. Lef moet hebben om afscheid te nemen als het echt niet gaat maar ook lef om toe te geven dat je fout zat als het wel goed blijkt te gaan.

Als je voor een aanpak met deze interventies kiest in een situatie met lastige medewerkers  beperk je de negatieve consequenties voor je zelf en voor  anderen. Onze workshop afspreken en aanspreken biedt je een praktische invulling van deze aanpak En als je niet uitkijkt ontdek je een nieuw mensbeeld

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl