Achter de cijfers

Hoe interpreteer jij de cijfers, die je op je bureau krijgt?

Een vriend van mij vertelde mij eens een mooi verhaal over meten weten en opleiden. Hij was werkzaam voor een opleidingsbedrijf en hij werd benaderd door de leiding van een havenbedrijf. Hij kreeg de vraag voorgelegd of hij een opleiding voor de havenwerkers wilde maken. Er was sprake van veel breuk bij het laden en lossen van schepen. De verzekeraar klaagde steen en been en drong aan op meer vakbekwaamheid bij de havenwerkers of hogere premies. De leiding van het havenbedrijf vroeg daarom mijn vriend of hij voor een opleiding kon zorgen waardoor havenwerkers vaardiger en nauwkeuriger werden, in het werken met kranen en heftrucks. Mijn vriend kon dat wel hij was een goede opleider en hij had ook nog eens uitstekende opleidingsontwikkelaars in zijn bedrijf. Hij pakte de handschoen op.
Niet lang nadat hij met zijn klus begon, bezocht hij tijdens een bezoek aan de haven, een klein havenkroegje. Toen hij daar een pilsje dronk ving hij een gesprek aan de bar op. Daar waren havenwerkers met elkaar aan het onderhandelen over de restanten van breukpartijen. Wie was nu aan de beurt om kapotte dozen of kratten mee naar huis te nemen? Hij raakte in gesprek met de mannen en ontdekte al spoedig dat er een levendige handel was in alles wat er overbleef nadat een krat gevallen was, of een doos doorboort, door de lepel van een heftruck.
Hij ontdekte dat de havenwerkers zeer vaardig en nauwkeurig waren in het bedienen van hun kranen en hun heftrucks, ze wisten precies wat wel en niet stuk kon. Wat de regels van de verzekeraar waren enz. Ze konden daardoor ook altijd precies tot de grens gaan. Vaardiger dan zo kon niet. Hij besprak de resultaten van zijn participerend onderzoek met de leiding van het havenbedrijf.
De monden vielen open van verbazing en na het onderdrukken van een eerste woede impuls, alle havenwerkers op staande voet te ontslaan, werd voor een heel andere aanpak gekozen.
De opleiding ter vergroting van de vaardigheden van de havenwerkers is er niet gekomen. Maar in gesprek met havenwerkers, leiding en verzekeraars is een systeem bedacht waarbij niet het maken van veel breuk beloond werd (de beloning was dat je alle resten mee naar huis nam, in eigen kring verkocht en zo een aardig extraatje verdiende) maar een systeem waarmee het breukloos werken werd beloond. Volgens mijn vriend is er nog jarenlang met veel succes in het nieuwe systeem gewerkt.
Meten is weten, ja, de cijfers van de verzekeraar klopten wel. De KPI werd goed gemeten alleen een KPI zonder verhaal betekent niets. Als je met de cijfers uit de spreadsheet op de loop gaat zonder het verhaal te kennen dan trek je vanzelf de verkeerde conclusies. Dat doet ook de leider, die vooral druk is met cijfers en belangrijke bestuurlijke vergaderingen. Die heeft geen tijd meer om te zien en te horen wat er echt gebeurt in de organisatie. Dat zien en horen doe je niet alleen als je net begint in je nieuwe baan, dat doe je altijd en overal. Wat dat betreft schrok ik laatst toen ik van een afdelingsmanager hoorde dat haar baas het werkoverleg had afgeschaft. Ze had het vervangen door de optie voor één bilat (bilateraal overleg) in de maand, waar de afdelingsmanagers dan individueel en om beurten met hun vragen terecht konden. Die baas zal niet veel meer horen van wat er in het primaire proces gebeurt. Dat zal onvermijdelijk tot de verkeerde beslissingen leiden.

Hoe doe jij dat in jouw organisatie, welke verhalen ken jij en hoe ken je die verhalen? Wat heb jezelf gehoord of gezien en wat weet je van horen zeggen?