Aan cultuurverandering moet je gewoon beginnen

Cultuurverandering wordt in veel sectoren en organisaties noodzakelijk geacht. We horen ook steeds hoe moeilijk het is. Het is vooral moeilijk omdat e anderen vragen het voor ons te doen. Als je wilt dat er iets veranderd moet je zelf aan de slag. Aan de slag met je jezelf, je team en je hele organisatie

Cultuur veranderen
Hoe vaak hebben we het al niet gehoord en gelezen. “De cultuur moet veranderen”. Dat is aan de orde als het om de banken gaat, die hebben een cultuur nodig waarin zelfverrijking en zelf in het middelpunt staan niet langer dominant zijn.  Het geldt voor het onderwijs waar we passend onderwijs noodzakelijk vinden en dat is onderwijs afgestemd op het kind en niet het kind afgestemd op het onderwijs. Het geldt voor de zorg waar we willen dat mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gezondheid. Het geldt voor de belastingdienst, voor de regering en ga zo maar door. Gedrag verbeteren is van groot belang schreef de commissie om de corporatiesector in de toekomst te vrijwaren van nog meer incidenten. Bij zijn afscheidscollege als lector management van cultuurverandering aan de HvA  4 juli 2023 zegt Alex Straathof dat mensen onderschatten hoe cultuur doorwerkt in hun organisatie.

Makkelijk gezegd
Nu is het veranderen van gedrag en cultuur makkelijker gezegd dan gedaan. Dat blijkt onder andere uit het feit dat het zo moeilijk is om pestgedrag op scholen en in bedrijven aan te pakken. Er zijn wel pestprotocollen, er is een klokkenluiders regeling maar het pesten blijft. Dat zit dus steviger verankerd in de organisatie. Je ziet het ook bij fusies, waar bloedgroepen tot in lengte van dagen van elkaar te onderscheiden zijn.  Zelf maakte ik het mee bij de privatisering van de PTT. De eigendomsverhoudingen veranderden wel. Maar het gedrag bleef hetzelfde. En, bureaucratie aangestuurd door mensen die denken dat marktconform hetzelfde is als met de vuist op rafel slaan, is nog erger dan bureaucratie aangestuurd door ambtenaren.

Hard werken
Als je wilt dat de cultuur verandert ben je er niet met posters aan de muur, mensen in een stadion toespreken of, protocollen. Nee je moet hard aan het werk en je moet zelf de handen uit de mouwen steken. Het is niet iets wat je aan een consultant kan overlaten. Je kunt wel hulp vragen van een consultant, maar je moet zelf aan de slag. Een mooi voorbeeld daarvan kwam ik tegen binnen de afdeling management development van KPN( toen nog post en telecom). Talent werd belangrijk gevonden voor de toekomst van KPN, managers zeiden dat ze het belangrijk vonden en er kwam een regel dat bij het assessment van jong talent altijd iemand uit de top van KPN als assessor optrad. Ook in de introductiecursus waren het de topmanagers die als trainer en docent optraden. Dat was een mooie afspraak maar de uitvoering ervan was vaak een hele strijd. Het was vaak een knokpartij om in de agenda van de top tijd te vinden om actief bij deze activiteiten betrokken te zijn. Het was aan het doorzettingsvermogen en de vasthoudendheid van het afdelingshoofd te danken dat het langere tijd werd volgehouden. Ja dat is cultuur. Als je iets belangrijk vind niet alleen zeggen dat je het belangrijk vind maar het ook laten zien in je gedrag. Pas dan krijgt het betekenis.

Begint eer ge bezint
Cultuur verandering is iets merkwaardigs. Aan de ene kant veranderd de cultuur voortdurend ( vroeger haalde je het niet in je hoofd geen bel op je fiets te hebben) maar als je de cultuur veranderd wil hebben krijg je het niet voor elkaar (fietsverlichting blijft een probleem). In zijn boek Managen zonder hiërarchie, schreef mijn vriend en collega Willem Verhoeven in 1991 uitgebreid over het veranderen van cultuur en hij geeft een aantal tips. Hij begint zijn hoofdstuk over dat onderwerp met een omschrijving van managen. Hij ziet het als bevorderen en faciliteren van op zich autonoom verlopende processen

• Begint eer ge bezint, hij draait het om. Begin niet met uitgebreide analyses en beleidsplannen, die geven macht aan adviseurs en zorgen niet voor het ontwikkelen van zelfsturing. Nee, stel in grote lijnen vast waar je heen wil en ga aan het werk.
• Vermijd de  ‘waarom’ vraag. De goede vraag is niet waarom we gaan veranderen maar de vraag wat we gaan veranderen( Dat sluit niet uit dat je als organisatie wel de “Why” vraag van Simon Sinek moet stellen).
• Zie jezelf als dirigent, niet als bestuurder. Dat verwijst bijvoorbeeld naar een aanpak als appreciative inquiry, ga op zoek naar de dingen, die goed gaan en bouw daarmee verder
• Zie beleid als volgend in plaats van sturend. Met beleid breng je dingen niet in beweging. Met beleid leg je dingen vast, organiseer je de verstarring of de borging als het om positieve en belangrijke zaken gaat. Eerst bewegen dan pas vastleggen. (Act like a leader think like a leader, Herminia Ibarra 2015)
• Herinterpreteer de situatie, tegenwoordig zouden we dat omdenken noemen.
• Kies een adviseur die je op het verkeerde been zet. Het is de opgave van een adviseur om de cliënt andere werkelijkheidsdefinities te laten ontdekken
• Zie weerstand als een systeemfunctie. Weerstand is normaal en een stimulerende kracht bij vernieuwingen. Weerstand is een mechanisme wat helpt bij het selecteren van de goede dingen en weerstand hou je alert.
• Beloon ongehoorzaamheid. Verandering ontstaat niet als iedereen zich aan de regels houdt. Voor cultuurverandering zijn non conformisten nodig.(Zie het sprookje “de kleren van de keizer”)
• Stel consensus niet als norm. Vernieuwingen en veranderingen zijn afwijkend. Praat niet alles dood zodat je uiteindelijk nergens aan begint. Laat consensus in de praktijk, door het te doen, groeien.
• Laat de tijd een deel van het werk doen.

Van recenter datum zijn de tips van Steve Denning, auteur van het boek, “The leadersguide to radical management”

• Kom met een heldere visie, wees klip en klaar over waar je met de organisatie heen wil en geef je verhaal kracht met verhalen, waardoor je de “geest” overbrengt.
• Geef de managers om je heen de ruimte en stimuleer ze om als facilitator van hun mensen op te treden, zorg dat ze optimaal gebruik maken van de kracht van hun mensen
• Zorg dat er snel systemen en processen zijn die het realiseren van de visie ondersteunen en zorg voor samenhang.
• Bekrachtig op een transparante manier de waarden, die belangrijk zijn. Dan krijg je een verbeteringsproces op gang. Communiceer door op horizontaal niveau met elkaar in gesprek te zijn. Zorg voor dialoog. Vermijd het geven van opdrachten van boven en laat je niet in de verleiding brengen dat toch te doen.

En, zegt Denning wat je beslist niet moet doen is:

• Beginnen met reorganiseren. Zorg er eerst voor dat de visie helder gecommuniceerd is
• En parachuteer geen blik managers van buiten in de organisatie, werk met de mensen, die je hebt en start met de mensen, die je visie delen.

Het veranderen van de organisatiecultuur is een hele klus. Maar het is ook een klus die de moeite waard is. Als je het goed aanpakt, zal je hele mooie resultaten zien. Dat gebeurt niet als je de zaak maar op één aspect aanpakt en jezelf op afstand houdt.
Hoe betrek jij jezelf bij cultuurverandering in je organisatie?

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/