4e Hoofdwet van het reorganiseren

Organisaties hebben de neiging om voortdurend meer complexiteit te ontwikkelen. Je kunt blijven roepen Keep It Simple, het is aan dovemansoren besteed. We geilen op complexiteit. Ingewikkelde dingen hebben status, simpele dingen niet.

Let maar eens op hoe vaak iemand verweten wordt dat hij de zaken te simpel voorstelt en hoe weinig iemand verweten wordt dat hij de zaak te ingewikkeld maakt. In wetenschappelijk onderzoek is deze hang naar complexiteit overtuigend aangetoond. Professor Bavelas van de Stanford University heeft op dit terrein een aantal belangwekkende experimenten gedaan.
Bij een van deze experimenten zitten twee proefpersonen, A en B, voor een projectiescherm. Ze zijn door een paneel van elkaar gescheiden en mogen niet met elkaar praten. Ze krijgen een serie medische dia's van gezonde en zieke cellen te zien en het is hun taak om het verschil daartussen te ontdekken: bij elke dia moeten ze een van de knoppen 'gezond' of 'ziek' indrukken, waarna hen door het aanflitsen van een van de twee lichtjes 'goed' resp. 'fout' wordt medegedeeld of ze het goed hebben geraden. A krijgt de juiste terugkoppelingen, d.w.z. de lichtjes vertellen hem inderdaad of zijn antwoord goed of verkeerd was. Het hele experiment komt voor hem simpelweg neer op een leerproces op basis van gissen en missen. In de loop van de experimenten leerden de meeste A-personen het onderscheid tussen gezonde en zieke cellen met een redelijke graad van nauwkeurigheid herkennen (d.w.z. dat ze in 80% van de gevallen de goede antwoorden gaven). B is in een heel andere situatie. Hij krijgt namelijk geen reacties op zijn eigen gissingen, maar precies dezelfde informaties als A. Het doet er niets toe wat zijn eigen oordeel over een bepaalde dia is. Hij ziet het lichtje 'goed' aanflitsen als A goed geraden heeft en het lichtje 'fout' als A verkeerd geraden heeft. Daar B dit niet weet, leeft hij in een 'wereld' waarin, zo is hem gesuggereerd, een bepaalde orde heerst, een orde die hij moet ontdekken en die hij ook kan ontdekken door 'gezond' of 'ziek' te raden en dan te kijken of hij het 'goed' of 'fout' heeft gehad. Hij krijgt echter zeer verwarrende antwoorden, omdat deze in wezen niet voor hem bestemd zijn. Hij kan er zo op generlei wijze achter komen dat de antwoorden geen enkel verband hebben met zijn gissingen en dat hij door zijn inspanningen derhalve niets wijzer wordt. Hij probeert dus orde te scheppen in een complex van informaties waarin in wezen voor hem geen orde valt te ontdekken. Na afloop van het experiment verzoekt men A en B om samen te bespreken welke regels ze voor het onderscheiden van gezonde en zieke cellen hebben opgesteld. A's verklaringen blijven vrij simpel en concreet, maar B's ideeën zijn zeer subtiel en ingewikkeld. Hij heeft zijn kijk op de zaak tenslotte op zeer schamele en tegenstrijdige vermoedens moeten baseren. Het verbazingwekkende is nu dat A niet gewoon zijn schouders ophaalt en B's uitleg als nodeloos ingewikkeld of volkomen absurd afdoet. Integendeel, A is onder de indruk van B's geraffineerde en briljante ideeën. Hoe gecompliceerder B's waandenkbeelden zijn hoe meer kans er bestaat, dat A ze overtuigend vindt en zijn eigen gedachten daarvoor inruilt.

Eigenlijk is reductie van complexiteit voor elke leidinggevende een voortdurende opgave. Door ons onterechte respect voor ingewikkeldheid slagen we in tijden van ‘business as usual’ meestal niet in die missie. Dat betekent dat er juist in crisissituaties een extra slag gemaakt dient te worden in het reduceren van complexiteit. Hierna beschrijf ik enige vormen die ik zelf meegemaakt heb. Noodzakelijkerwijs is deze opsomming nogal anekdotisch. Complexiteit manifesteert zich in vele vormen. Reductie ervan dus ook. Met het beschrijven van al deze vormen kun je een hele boekenplank vullen. Ik doe het hier in een paar alinea’s.

Single Product Factory
Henry Ford kon in 1936 nog complexiteit reduceren door te zeggen: ‘U kunt elke kleur Ford krijgen, als hij maar zwart is.’ Amerikaanse durfinvesteerders die allerhande bedrijven opkopen, hanteren een soortgelijke simpelheid. Zij hanteren het concept van de ‘single product factory’. Zij kopen vier papierfabrieken op die allemaal closetpapier, tissues, servetten en luiers maken. Vervolgens zeggen ze tegen fabriek 1: ‘Jullie maken alleen nog maar closetpapier’. Fabriek 2 doet de tissues, fabriek 3 de servetten en fabriek 4 de luiers. Dat reduceert in alle vier de fabrieken veel complexiteit.

Aparte ‘servuction’-systemen
De term ‘servuction’ is een samentrekking van ‘service’ en ‘production’. Ik heb hem dertig jaar geleden geleerd in een cursus ‘marketing van dienstverlening’ die gegeven werd door de Franse professor Langeard, die met een prachtig Peter Sellers accent Engels sprak. Een van zijn stellingen heb ik sindsdien goed in mijn oren geknoopt. Hij stelde dat elke dienst zijn eigen ‘servuction’-systeem nodig heeft. Elke dienst kent een eigen stofwisseling en het is verstandig om voor elke dienst eigen mensen en eigen systemen te hebben. Als ik het in de fietsclub moet uitleggen, dan zeg ik altijd: ‘Je moet een tegelzetter, die altijd koeienstallen betegelt, geen luxe badkamer laten betegelen’.
In de organisatiepraktijk laten we mensen tegenwoordig vaak veel te veel verschillende dingen doen. Dat maakt het werk misschien wel afwisselend en uitdagend, maar het is maar de vraag of we de beste resultaten bereiken.

Planbare processen scheiden van calamiteitenprocessen
Toen ik nog bij PTT-Telecom in en Bosch werkte, hadden we daar een afdeling die verantwoordelijk was voor de bouw en het onderhoud van telefooncentrales. De afdeling was georganiseerd in vier regio’s die zich in hun regio alle vier bezig hielden met het bouwen van nieuwe telefooncentrales, het uitbreiden van bestaande centrales en het opheffen van storingen die zich in de centrales voordeden. Een centraal probleem was, dat men bijna nooit de opleverdatum van een uitbreiding of een compleet nieuwe centrale wist te realiseren. Het bouwen van een telefooncentrale is een zeer goed planbaar proces. Je kunt ongeveer per uur aangeven wat er achtereenvolgens moet gebeuren. Daar zijn goede netwerkplanningen voor. Die kun je als een spoorboekje volgen en dan lever je een nieuwe centrale op het voorspelde tijdstip op. Wat bleek echter in de praktijk? Het proces werd voortdurend verstoord. Om de haverklap werden mensen van de bouw afgehaald om elders een storing op te lossen. Het goed planbare proces van de bouw werd door deze acties ook een calamiteitenproces met alle verliezen van dien. We hebben miljoenen verdiend door deze twee processen strikt te scheiden, ook al kostte ons dat meer mankracht aan de storingenkant.
Tot mijn verbazing las ik enige tijd geleden in de krant dat in het Elkerliek Ziekenhuis in Helmond een soortgelijke scheiding tussen de reguliere processen en de EHBO pas nu aan het doorvoeren is.

Case-management
Als je in een willekeurige organisatie gaat kijken hoe lang een order onderweg is en hoe lang er daadwerkelijk aan gewerkt wordt, dan zit daar niet zelden een factor tien, twintig of zelfs wel honderd tussen. Case-management is een manier om de doorlooptijd van orders drastisch te verminderen. IBM heeft bijvoorbeeld een financie¬ringsmaatschappij waar men deze werkwijze ooit heeft doorge¬voerd. De doorlooptijd is daardoor verkort van 7 dagen naar 6 uur. Case-management is eigenlijk heel simpel. Je laat iemand het hele proces van voor tot achter coördineren. Zo werd mijn jongste broer ooit benoemd tot ‘coördinator Bijzondere Verbindingen’ bij KPN. Doorlooptijden van 8 tot 10 weken waren heel normaal. Dit kwam omdat er in een district 14 (!) verschillen¬de afdelingen aan te pas kwamen om deze diensten te leveren, tenminste als het binnen de grenzen van één district geregeld kon worden. Ging zo’n data¬lijn door meer districten dan kwam er dus een veel¬voud van 14 afdelingen aan te pas.
Wanneer er zo veel functionele afdelingen aan te pas komen dan brengt een order een groot deel van zijn tijd door in postbak¬ken. Met een eenvoudige maatregel wist mijn broer de doorloop¬tijd met 2 weken te reduceren. De werkorder werd niet meer via de interne post van de ene naar de andere afdeling gebracht, maar werd direct na afhandeling doorgefaxt aan de volgende afdeling. Vervolgens werd de doorlooptijd verkort door enkele afdelingen simultaan in plaats van sequentieel hun werk te laten doen. Op zich boekte hij in redelijk korte tijd aardige successen, maar de oplossing die hem eigenlijk voor ogen stond heeft hij nooit kunnen realiseren, omdat dat een rigoureuze doorbraak van de functionele organisatie betekende. Het proces had nog veel sneller gekund door één enkel individu met de order mee door het bedrijf te laten gaan en alle handelingen laten doen. Dus geen 14 ver¬schillende afdelingen met 14 of meer verschil¬lende mensen die aan een order werken, maar één persoon. Want in het geval van de Bijzondere Verbin¬dingen bij KPN was het zo dat het werkelijke werk om zo’n verbinding te realiseren gemiddeld slechts een paar uur was. Wanneer iemand met de order van begin tot eind alle werkzaam¬heden direct na elkaar zou doen, dan konden de meeste orders zelfs binnen een dag gerealiseerd worden.

Organiseer dagprocessen waar het kan
Wanneer werk langer onderweg is dan geeft dat meer complexiteit dan wanneer het snel afgewerkt wordt. Wat weg is, is uit je aandacht en dat kost dan geen geestelijke energie meer. Zijn de dingen langer onderweg, dan wordt je aandacht over meer zaken verdeeld.
Als je een werksoort hebt waarin elke dag nieuw aanbod ontstaat, dan is het raadzaam om een en ander in een dagproces te organiseren. Dat wil zeggen, wat vandaag binnenkomt wordt vandaag verwerkt. Dit advies lijkt een open deur, maar je krijgt te maken met wat ik altijd noem ‘de psychologische functie van stapels’. Die praktijktheorie heb ik ontwikkeld toen ik hoofd was van een organisatieafdeling bij KPN. Ik raakte betrokken bij de volgende casus.
Op een afdeling was grote achterstand in het werk. De medewerkers en de chef klaagden voortdurend dat ze het veel te druk hadden. Er moest nodig personeel bij, zo was hun opinie. Bij zo’n vraag om extra personeel was het de gewoonte dat de organisatieafdeling er even naar keek. Een van mijn medewerkers ging de situatie onderzoeken en hij kwam al gauw tot de conclusie dat er niet structureel extra personeel nodig was. De achterstand die er was, bewoog zich al maandenlang rond hetzelfde niveau. De instroom en de uitstroom van werk was in evenwicht. Hoe de achterstand precies ontstaan was, was niet meer duidelijk te traceren. Blijkbaar was het een sluipend proces geweest dat eerst niet opviel. Maar nu de achterstand zo structureel was, begonnen andere afdelingen dat steeds hinderlijker te vinden en vooral de kwaliteit naar de klanten leed er onder.
Het werk van de afdeling was typisch iets om in een dagproces te organiseren. Elke dag kwamen er grote aantallen nieuwe werkorders binnen. Het verwerken daarvan eiste een beperkt aantal handelingen die bij elkaar slechts enkele minuten tijd in beslag namen. Er konden nauwelijks verstoringen optreden. Bij zo’n simpel dagproces huldig je de stelregel ‘wat vandaag binnenkomt, wordt vandaag weggewerkt’. Dan ben je altijd bij.
Zo luidde dan ook het advies van de organisatiemedewerker. Even wat extra mankracht en overwerken om de achterstand weg te werken en dan kan het werk met de huidige bezetting in een dagproces bijgehouden worden. Zo gezegd, zo gedaan.
Nog geen drie maanden later waren er alweer vele klachten over achterstanden op de desbetreffende afdeling. We snapten er niks van. Toen zijn we ons eens wat verder gaan verdiepen in de cultuur en hebben de ‘theorie van de stapels’ ontwikkeld, die waarschijnlijk in heel wat organisaties opgeld doet. We hebben bij de Associatie een dame gehad die de boekbestellingen verwerkte. Ze liet altijd een paar bestellingen liggen voor de volgende dag, omdat ze bang was de andere dag aan het begin niks te doen te hebben. Elke dag ’s ochtends echter was haar eerste werk het legen van de postbus en de infobox. Daar zitten elke dag bestellingen in. Ze zat ’s morgens nooit zonder werk. Toch heeft het weken gekost om haar elke dag alles te laten wegwerken. In veel organisaties heerst een zeer strenge norm, dat je zeer actief moet zijn en dat je het vooral druk moet hebben. Als je aan het eind van de dag niet door je werk heen bent, dan is dat een teken dat je het druk hebt. Althans zo zien veel mensen dat. Organiseren in een dagproces is dan gevaarlijk. Stel dat je op een dag al om half vier door je werk heen bent, terwijl je pas om half vijf afgewerkt bent. Wat zal men wel niet van je denken? Ik heb zelfs een organisatie meegemaakt, waar veel mensen om half vijf niet eens naar huis durfden te gaan. Die bleven gewoon tot kwart over vijf of half zes hangen. Één engineer ging altijd stipt om half vijf naar huis. Je wilt niet weten hoe er over die man geroddeld werd. Mensen laten achterstanden oplopen om in tel te zijn in een cultuur die het druk zijn benadrukt.

Standaardisering
Standaardisering is een van de simpelste manieren om complexiteit te reduceren. Veel mensen hebben echter een irrationele hekel aan standaardisering. We zijn er de voorbije dertig jaar heel goed in geslaagd om de lopende band en Tayloriaanse technieken als geestdodend in de ban te doen. Onterecht in mijn ogen. Waarom zou je je geest vermoeien met elke keer opnieuw nadenken bij iets dat je verschillende keren per dag doet. Met name mensen in de zorg hebben een hekel aan standaardisering, omdat ze bang zijn dat de mensen die ze bedienen als nummers beschouwd worden. Op zich is het juist om ieder individu op maat te behandelen, maar het is ook goed je te realiseren dat het genezingsproces na een staaroperatie in 90% van de gevallen standaard verloopt. Voor die 90% kun je op basis van ervaringen een standaard werkwijze opstellen, dan hoef je alleen nog maar te letten op die tien procent die afwijken van de standaard. Toen ze dit in een oogziekenhuis gingen doen, was de wachtlijst binnen de kortste keren weg.
Een van de meest fascinerende opgaven in organisaties in deze tijd, vind ik het combineren van standaardisering en zelfsturing. Ogenschijnlijk lijken deze twee zaken elkaar te bijten, maar in mijn ogen zijn standaardisering en zelfsturing niet strijdig met elkaar. Stan¬daardisering van het werk is echter wel be¬doeld om individuele verschillen in werkwijze te verminderen en daardoor de kans op verschillen in resultaat. Het is en blijft een vorm van pro¬cesbeheersing, die echter niet gemist kan worden. Als je een productieproces zodanig wil beheersen dat er nog slechts 1 op 100.000 foute producten bij de klant terecht komen (10 ppm, ten parts per million) dan kun je niet om standaardisering heen. Uiteindelijk zullen die organisaties winnen, die erin slagen werk zinvol te maken ondanks de nood-zakelijke standaardisering om de processen te beheersen. Wanneer mensen in een organisatie het inzicht en de over¬tuiging hebben dat je alleen overleeft als je een kwaliteits¬niveau haalt van 10 ppm, dan ontlenen ze aan dat inzicht de zelfdiscipline om het werk te standaardiseren. Dan is standaardisering niet geestdodend. Standaardisering is geestdodend wanneer deze van buiten wordt opgelegd en wanneer je altijd dezelfde standaard¬handelingen moet verrichten en je nu al weet dat je op 3 maart 2011 om 15.33 uur dezelfde handeling staat te verrichten.
Standaardisering vraagt om een aantal condities:
• de Standaard Werkwijzen zijn eigendom van het team;
• teamleden beheersen verschillende werkzaamheden;
• er wordt gewerkt aan continue verbetering.
Als je teams zelf het instrumentarium in handen geeft om hun werkproces te bestuderen en te optimaliseren dan gaan ze daarmee ijverig aan de slag, zo is mijn ervaring. Ik had zelf een aantal jaren geleden ook niet gedacht dat ik nog eens lessen zou staan geven in klassieke Tayloriaanse technieken, maar het is gewoon leuk om een team te zien stoeien over vraagstukken als het reduceren van handelingen, het verkorten ervan, het simultaan doen, het verkorten van de looplijnen, het schuiven met de volgorde van bewerkingen om een goede balans in de productielijn te krijgen, enzovoort.
Ik heb toen ik daarmee bezig was het originele boek van Taylor nog eens echt van voor naar achter doorgelezen. Ik ben tot de conclusie gekomen dat we die man veel onrecht aangedaan hebben. Met zijn technieken is niks mis. We hebben zijn technieken echter vele decennia lang laten toepassen door arbeidsanalisten die met witte jassen en stopwatches de fabriek ingingen. Taylor gaf echter in 1911 al aan dat zijn instrumentarium het beste zou werken als het in handen van de werkers werd gelegd. Dat belangrijkste advies hebben we bijna honderd jaar genegeerd.

De wetten van Parkinson
Ceryl Northcote Parkinson was een Engels econoom die het functioneren van overheidsorganisaties bestudeerde. Hij stelde vast dat het aantal ambtenaren van het Engelse Ministerie van Koloniën na de Tweede Wereldoorlog nog steeds bleef toenemen, alhoewel het aantal Engelse koloniën steeds minder werd. Dergelijke waarnemingen hebben tot één van zijn wetten geleid: ‘Het aantal medewerkers in elke organisatie neemt toe onafhankelijk van de hoeveelheid werk die gedaan moet worden’.
Denk nog even aan de afdeling uit een vorige paragraaf die er enkele mannetjes bij wilde hebben vanwege de achterstanden. Als die personeelsuitbreiding tot stand was gekomen dan was vervolgens de Eerste wet van Parkinson in werking getreden: ‘Arbeid dijt uit naarmate er meer tijd beschikbaar is voor zijn voltooiing’.
Ofwel: de tijd die voor het werk beschikbaar is, heeft de neiging om zich daarmee te vullen. Als er twee uur voor een vergadering wordt uitgetrokken dan duurt die twee uur. Als je maar één uur uittrekt, dan werk je dezelfde dingen in een uur af.
Door de mechanismen die Parkinson bijna vijftig jaar geleden beschreef worden organisaties steeds inefficiënter. Er komt steeds meer personeel voor hetzelfde werk. Steeds meer energie gaat verloren in intern gedoe. Toen ik bijna veertig jaar geleden pas bij PTT werkte heb ik eens een analyse gemaakt van de agendapunten die het managementteam van mijn afdeling in zijn wekelijkse vergadering besprak. Voor 70% was dat intern gedoe, 25% van de agendapunten had van doen met andere afdelingen van het hoofdkantoor en slechts 5% ging over de interne klanten aan wie onze afdeling geacht werd diensten te verlenen.
Houd daarom als slot van dit verhaal over reductie van complexiteit de Derde Wet van Parkinson voor ogen: ‘Uitbreiding betekent complexiteit en complexiteit verval’.