Wij helpen je graag verder! +31 492386063

3e Hoofdwet van het reorganiseren

24 september 2011, gepubliceerd door Dirk Boersma

Wanneer je de helft van het productenpakket saneert dan is het wel handig als die keuze ergens op gebaseerd is. Goede organisaties maken heldere keuzen. Noodlijdende organisaties hebben daarmee vaak juist moeite. Kiezen heeft met zelfbewustheid te maken.

Goede organisaties hebben een goed ontwikkeld zelfbewustzijn. Slechte organisaties zijn veel meer reactief. Zij laten zich leven door de omstandigheden. Als het slecht gaat dan ligt dat ook niet aan hen, maar aan de omstandigheden. Niettemin lijken dergelijke reactief handelende organisaties soms heel klantgericht. Ze hebben echter een naïeve opvatting over klantgerichtheid. Die wordt vertaald in de simpele slogan ‘u vraagt, wij draaien’.

De volgende anekdote uit mijn jeugd kan dit probleem illustreren. Toen ik op de middelbare school zat werkte ik in het weekend bij een van mijn zwagers in de bakkerij. Vanuit het oogpunt van klantgerichtheid had mijn zwager het personeel in de winkel de instructie gegeven om de klanten zo veel mogelijk ter wille te zijn. ‘De klant is koning’, zei hij voortdurend. Dat hebben we geweten in de bakkerij. Een keer, tegen Sinterklaas kwam er een dame in de winkel en die vroeg een banketletter van twee kilo. Voor een banketletter is dat ongebruikelijk groot, want die weegt meestal maar een pond. Vanuit de gedachte ‘de klant is koning' werd deze bestelling in de winkel geaccepteerd. Het bakken leverde de nodige problemen op. Een banketletter van twee kilo is zo groot en dik, dat zij bij een normale oventemperatuur van buiten zwart wordt, terwijl zij binnenin nog niet gaar is. Dan de oven maar wat lager, maar dat heeft ook zijn beperkingen, want een bepaalde temperatuurhoogte is nodig om een bruin korstje te krijgen. Goed, dan maar een paar papieren eroverheen gelegd om te zorgen dat de banketletter aan de bovenkant niet te zwart wordt. Na heel veel moeite lukt het uiteindelijk om de gewenste bankletter te maken. De frustratie van mijn zwager is dan ook groot wanneer de desbetreffende dame daags na Sinterklaas komt reclame¬ren dat de banketletter niet te eten was. Omstandig begint de bakker uit te leggen dat hij nog wel zoveel moeite gedaan heeft om die letter te maken. Maar dat helpt hem natuurlijk niet. Hij had de bestelling niet moeten accepteren. Hij is in een verticaal patroon met zijn klant gaan zitten, waarin hij slaafs deed wat de klant vroeg. Daarmee heeft hij zijn eigen professie verloochend. Vanuit een meer gelijkwaardige houding had hij tegen die klant kunnen zeggen: ‘U kunt beter geen banketletter van twee kilo nemen, want die kan ik niet gaar krijgen. U kunt er beter vier van een pond nemen.' Dat was heel klantgericht geweest. Met die mislukte banketletter is de klant uiteindelijk niet geholpen geweest.
Klantgerichtheid is allerminst het slaafs volgen van de klant. Het is professioneel helpen van de klant. Vraagsturing in het onderwijs betekent dus ook niet dat de leerlingen het programma bepalen. Vraagsturing betekent niks anders dan dat je actief nadenkt over de problemen waarmee je afnemers zitten en hoe je daarvoor een oplossing zou kunnen bieden. Voor de vormgeving van je werkprocessen betekent het wel dat je aan de achterkant van het proces begint te redeneren, in plaats vanuit het aanbod. Wie zijn mijn klanten en wat willen ze?

Je moet die dingen doen waarmee je kernkwaliteiten overeenstemmen. Kenmerkend is, dat goede firma's zich concentreren op de zaken waar ze goed in zijn, en dat slechte bedrijven zich voornamelijk proberen te verbeteren in hun zwakke punten. Wanneer je ergens zwak in bent, dan kun je er zoveel energie in stoppen als je wilt, maar dan word je hooguit middelmatig. Als je diezelfde energie concentreert op je sterke punten, dan word je excellent. Je moet niet proberen overal even goed in te zijn. Er zijn altijd onderdelen waarin anderen beter zijn, omdat ze daar meer energie in steken, meer getalenteerd zijn of wat dan ook. Als je op alle punten concurrerend wilt zijn en voor alle markten wilt werken, dan acteer je in de hierna volgende matrix in het centrale gebied. Dat is een ‘rampgebied’. Als je alles wilt betekenen voor iedereen, dan heb je geen identiteit. Bovendien schiet je met hagel op de markt en wordt je energie te verdeeld aangewend. Om succesvol te zijn is een duidelijker keuze in deze matrix nodig. Meer naar een van de hoekpunten.

Het moeilijkste van kiezen is het afscheid nemen van de alternatieven die je niet kiest. Kiezen betekent altijd jezelf beperken. Het gezegde luidt dan wel ‘in de beperking herken je de meester’, maar doen is vers twee. Ik heb het in mijn eigen ondernemersloopbaan ook meegemaakt. Ik ben zo'n veelvraat die graag met van alles bezig is. Op de middelbare school droomde ik ervan een ‘homo universalis’ te worden zoals Da Vinci. Maar dan had ik in de renaissance moeten leven; tegenwoordig kan dat niet meer. Toen ik vijf jaar als zelfstandig ondernemer werkte heb ik duidelijk gekozen voor het thema ‘coaching als managementstijl’. Vanaf die tijd had ik een veel duidelijker identiteit en dat is voor de vragers uit de markt wel handig. Die houden wel van dit soort duidelijkheid. Ik kwam heel wat makkelijker aan mijn werk dan een vriend die zijn bureau hardnekkig ‘General Consultants Agency’ bleef noemen.

Een ding is zeker. Bij het maken van keuzes gaat effectiviteit voor efficiëncy. Dat is een van de stelregels van Peter Drucker. ‘Doing the right things’ en pas daarna ‘doing the things right’. Als je hiertegen zondigt raak je in dezelfde situatie als de boer in het volgende mopje.
Die boer had een paard, zo'n mooie dikke Belgische knol. Het paard deed zijn werk uitstekend, maar het at wel veel haver. Om zijn bedrijf efficiënter te maken probeerde de boer of het paard ook met minder eten tot de gewenste prestaties zou komen. En dat ging in het begin allemaal prima. Hij verhaalde dan ook vol enthousiasme over zijn experimenten in de plaatselijke studiekring van de boerenbond. Na een halfjaar vroeg een van zijn collega's nog eens hoe het stond met zijn efficiencyexperiment. Helaas moest hij meedelen dat zijn experiment door een noodlottig ongeval doorkruist was. ‘Ik was bijna aan het eind van mijn experiment', vertelde de boer, ‘ik had het hoogst haalbare resultaat bereikt, ik was zover dat mijn paard zelfs zonder eten kon, maar toen ging het verdomde beest ineens na twee dagen dood'.

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063