2e Hoofdwet van het reorganiseren

Een bedrijf in moeilijkheden heeft veelal last van een slagaderlijke bloeding. Er gaat meer geld uit dan erin komt en aldus worden zware verliezen geleden. De eerste reddingsactie is dit bloeden te stelpen. Direct een knevel aanleggen. Dat sommige mensen zich dan geneveld en beknot voelen, is een onvermijdelijk gevolg waar ik veelal geen boodschap aan heb. Het gaat om overleven en dan heb je niks aan zachte heelmeesters.

Begin 2005 werd ik te hulp geroepen bij een klein bedrijf met ongeveer anderhalf miljoen euro omzet, een balanstotaal van een half miljoen. Over 2004 was een verlies geleden van drie ton. Het totale eigen vermogen, dat een jaar eerder nog drie ton was, was in één jaar tijd helemaal verdampt. Er ging per maand 25.000 euro meer uit dan erin kwam en het zittende management stond erbij en keek ernaar.
Uiteraard heb ik eerst de eerste hoofdwet toegepast en de manager snel zijn congé gegeven. Vervolgens moest er gesneden worden. Als je in de cijfers keek dan zag je dat de arbeidsquote steeds slechter geworden was. Dat betekende dat men steeds meer mensen gebruikte om dezelfde omzet te genereren. Daar zat duidelijk de bron van het verlies. Waar ga je nu opereren? Welke delen van de organisatie snij je weg? Er was enig hobbyisme ontstaan dat geleid had tot activiteiten die niet echt tot de core-business behoorden. Niet lang over nadenken. Wegsnijden. Vervolgens heb ik met alle overige medewerkers gesprekken gevoerd, want je wilt graag de beste over houden. Wat zijn echter de beste in zo’n noodsituatie? Er was een inhoudelijk vakbekwame medewerker, die met het vorige management zo’n riante studieverlofregeling had afgesproken, dat hij niet eens zijn eigen salaris terugverdiende. Die mocht van mij blijven mits hij die riante regeling inleverde. Dat wilde hij niet. Niet langer soebatten. Op de ontslaglijst voor het CWI. In zo’n noodsituatie heb je meer aan wat minder bekwame medewerkers die coöperatief zijn en gewoon hun schouders eronder zetten. Uiteindelijk had ik in mijn gesprekken een zeer simpel selectiemechanisme. Wie coöperatief was kon blijven, wie lamenteerde kwam op de ontslaglijst. Vier maanden heb ik erover gedaan om het verlies van 25.000 euro per maand weer om te buigen naar een positieve kasstroom. Sinds die tijd maakt het bedrijf al weer enkele jaren een mooie winst.

Om een organisatie gezond te maken moet je eerst de pijnlijke ingrepen doen en daarna kun je gaan revalideren. Zo gaat het in het ziekenhuis ook. Met een zieke organisatie werkt het niet anders. Opereren betekent altijd wegsnijden. Saneren in producten en diensten, afscheid nemen van sommige klanten, reductie van personeel, vestigingen sluiten, enzovoort. Het zijn allemaal maatregelen om iets niet meer te doen of minder te doen. Dergelijke maatregelen worden meestal alleen in crisissituaties genomen. Wanneer een bedrijf goed loopt dan worden er veel vaker beslissingen genomen om er iets bij te doen dan om er iets af te doen. Zeker een organisatie die erg markt- en klantgericht is loopt dit gevaar. Door ‘customized’, dus op maat van de klant te werken, ontstaat er steeds meer variëteit. Dit is een eenvoudig gevolg van de Wet van Ashby die stelt dat in een complexe omgeving de variëteit van die omgeving in de organisatie met evenveel variëteit opgevangen dient te worden om adequaat op die omgeving te kunnen inspelen.
Variëteit is dus nodig om te overleven. Daar zit echter een grens aan. We hebben maar een beperkt denkraam. Als de variëteit zo groot wordt dat je door de bomen het bos niet meer ziet, dan is die grens overschreden. Dan heb je geen overzicht meer en kun je de processen niet meer beheersen. Dan word je geleefd door die processen en kan de organisatie niet meer effectief functioneren. Een organisatie in moeilijkheden is bijna altijd met te veel dingen tegelijk bezig. Daar moet je dan drastisch in saneren. Ooit ben ik een bedrijf zo ver gegaan om zelfs de helft van het productenpakket weg te saneren. Het bedrijf produceerde auto-onderdelen en was zelf onderdeel van een groot automobielconcern. Op een gegeven moment werd het bedrijf verzelfstandigd en moest er ineens ook de markt opgegaan worden. De klassieke, maar begrijpelijke fout werd gemaakt om rijp en groen aan orders binnen te halen. Elke beginnende ondernemer kent het gevoel. Je wilt alleen maar orders scoren, omdat je bang bent zonder werk te komen zitten. De vele kleine en ingewikkelde orders leidden tot grote complicaties in de productie. Ineens moesten er kleine batches gedraaid worden, er moest veel vaker omgesteld worden, de administratie werd ingewikkelder, de ontwikkelingsafdeling kon het niet meer bijhouden. Kortom, de organisatie begon allerhande verschijnselen van overspannenheid te vertonen. Het ergste was echter het verlies van identiteit. Als de verkopers bij potentieel nieuwe klanten kwamen en ze lieten tijdens hun presentatie de lijstjes zien met klanten en producten, dan begonnen die klanten soms meewarig te lachen met de opmerking: ‘Dat kan toch niet, dat je daar overal goed in bent’. Dat was het bedrijf natuurlijk ook niet. De vraag omtrent de kerncompetenties was nog nooit aan de orde geweest. Men had gewoon omzet gescoord. Het was een heel moeilijk en pijnlijk proces om te besluiten ongeveer de helft van het productenpakket overboord te zetten. We hebben het besluit echter wel genomen. Met de hele fabriek. De procedure was simpel. We hebben aan iedereen van hoog tot laag, zowel in de fabriek als op kantoor de vraag voorgelegd: ‘Van welke drie productgroepen moeten wij het volgens jou in de toekomst hebben?’
Bij het analyseren van de resultaten werd ik gewoon akelig van de convergentie die er was in het antwoord op deze vraag: oliepannen, kleppendeksels, pomphuizen. Dit was het begin van meer concentratie in de strategie van het bedrijf. Op basis van de duidelijkere keuze vielen er heel wat producten en klanten af. Deze keuze is essentieel geweest voor het overleven van dit bedrijf.