Teamontwikkeling, hoe doe je dat?

Het woord team wordt makkelijk in de mond genomen, maar is iets wat je een team noemt ook echt een team? Hoe zorg je ervoor dat een team meer is dan een verzameling losse individuen of een verzameling mensen die elkaar vinden in het mopperen over wat er opgedragen wordt? Hoe zorg je ervoor dat een verzameling individuen, zich niet voordoet als een groep makke schapen, die ja zeggen maar nee doen?

Grote schoonmaak
In 1992 vond er bij het bedrijf waar ik werkte een grote schoonmaak plaats. Ik bedoel daarmee niet dat de vloeren werden geboend, de ramen gelapt en dat de stoelen en de bureaus gelucht werden. Nee, het was een grote schoonmaak onder de mensen, die leiding gaven in het bedrijf. De aandeelhouder had besloten in te grijpen omdat de financiële resultaten zwaar teleurstellend waren. Stap één was het vervangen van de directeur. De oude directeur, waar ik een goede band mee had, werd wegens slechte cijfers de laan uitgestuurd. En, er kwam een nieuwe directeur. Een directeur met een naam. Hij stond bekend als “slager”. Waar hij kwam vielen slachtoffers, zo ging het verhaal. De leden van het MT, waaronder ikzelf , maakten zich grote zorgen over hun toekomst. En, sommige leden van het MT deden pogingen bij de nieuwe baas in het gevlei te komen. Dat ging met bloemen, taarten, drank en roddels. En, de nieuwe directeur, die voor het parkeren van zijn auto twee parkeerplaatsen nodig had, zo groot was die auto, trok zich vooral terug op zijn kamer, daar sprak hij met consultants. Voor ons onbekende mensen, die er in hun strakke pakken heel deskundig uitzagen. En toen, op een middag werd ik bij de nieuwe directeur geroepen, hij zat met één van die consultants in zijn kamer. Ik werd op een stoel gezet en de directeur ging staan voor de flipover. Hij begon te tekenen. Er kwam een harkje op de flipover en er werden namen ingevuld. Ik keek gespannen toe. Ik hoorde, “en dit ben jij” tegen me zeggen. Ik keek nog eens goed. Waar waren de namen van m’n collega’s? Waar was de naam van de adjunct-directeur? Geen van hun namen stond op de flipover. Ik vroeg ernaar. Welke taken kregen zij? Dat vroeg ik aan de nieuwe directeur. Van zijn antwoord schrok ik. “Die moeten weg, zij zijn verantwoordelijk voor de slechte resultaten van de afgelopen periode en daarom mogen ze vertrekken””, hoorde ik, de directeur zeggen. Ik voelde me aangesproken, bijna beledigd ook. “Maar ik ben ook verantwoordelijk”, zei ik tegen de directeur. Ik voelde me ook lid van het management team en wilde ook zo behandeld worden. De directeur antwoordde: “ja dat klopt, jij bent ook verantwoordelijk, maar jij krijgt nog een kans”. Die kans heb ik met beide handen aangegrepen, In datzelfde gesprek schetste de directeur vervolgens de grote lijnen van zijn plannen. Hij wilde gaan werken met een duidelijke visie. Het moest duidelijk zijn wat we moesten gaan bereiken. Daarnaast wilde hij dat we echt als team gingen werken. Niet als een verzameling losse individuen, waarop het etiket team geplakt was en daarbij was het niet alleen belangrijk dat het managementteam als team ging werken. Maar ook de andere teams in de organisatie moesten als team gaan werken.Het moest duidelijk worden, wie binnen de visie verantwoordelijk zou worden voor welke resultaatgebieden en welke zaken binnen die resultaatgebieden bereikt moesten worden.
We hebben daar de maanden na de hierboven beschreven ontmoeting intensief aan gewerkt door de hele organisatie heen. De werkwijze van het managementteam veranderde ingrijpend. We kenden elkaars resultaatgebieden en wisten welke resultaten we zouden gaan realiseren. Omdat we een team waren steunden we elkaar, namen we dingen van de ander over als we zagen dat dat nodig was, spraken we elkaar aan en trokken we onze mond open als we vonden dat er iets niet goed ging.

Teams?
Tegenwoordig mag ik vaak met teams werken, of althans, verzamelingen mensen, die zich team noemen. Soms zitten zulke teams alleen maar bij elkaar om te horen welke taken de leden van het team opgedragen krijgen of om geïnformeerd te worden over zaken , die spelen in de buitenwereld. Soms zijn het bijeenkomsten waarin vooral naar elkaar geroepen wordt en er sprake is van een wedstrijdje “wie de grootste heeft”. Het is bijna een opluchting als je een team tegenkomt waarbij mensen wel weten wat het toekomstbeeld is van het team, wel weten wie welke verantwoordelijkheid heeft en mensen elkaar helpen in plaats van elkaar de schuld geven.
In zijn boek Het coachen en teamontwikkeling zet collega Willem Verhoeven uiteen hoe je een team in beweging kunt krijgen. In onze training Leidinggeven aan teamontwikkeling leer je hoe je dat praktisch aan kunt pakken. In de literatuur kwam ik nog een aardig artikel tegen over de ontwikkeling van teams. Het is een artikel van Daniela Molnau. Aan wat Verhoeven schrijft voegt ze nog iets belangrijks toe, namelijk hoe je ervoor zorgt dat een team zich ook echt een team gaat voelen. Molnay grijpt daarvoor terug op het werk van Vanessa Druskat and Stephen B. Wolff. Die benoemen een aantal praktische stappen die je kunt zetten om je team beter te maken.

Hoe zorg je voor cohesie?

• De eerste is neem de tijd om elkaar competenties en gevoelens en waarden te begrijpen en te waarderen. Dat is niet makkelijk in deze tijd van “druk, druk, druk” maar het is o zo belangrijk.
• De tweede is; neem de tijd om emoties te bespreken. Angst, spanning en frustratie, mogen niet onder het vloerkleed geveegd worden. Benoem ze neem de tijd om er met elkaar over te praten. Als je er niets mee doet gaan ze de effectiviteit van het team in de weg zitten.
• En, de derde is; vier successen met elkaar.

Een hoog presterend team biedt meer voordelen dan een verzameling hoog presterende individuen. Om een team tot een hoog prestatie niveau te brengen is het belangrijk dat er aan de juiste zaken aandacht wordt besteedt. Dat zijn de zaken, die ik noemde in mijn blog van gisteren, de zaken die Verhoeven in zijn boek benoemt en de zaken, die in deze blog aan de orde komen. Het is duidelijk dat je daarvoor niets hebt aan de kunst van het de baas spelen, je hebt iets aan de kunst van het ruimte geven, van het anderen uitdagen, stimuleren en de kunst van het creëren van een veilige omgeving. Wij noemen, die verzameling kunsten coachend leiding geven. Het zijn kunsten die niet per definitie aan één lid van een team worden toegeschreven, ze kunnen  heel goed gedeeld worden als er maar voor gezorgd wordt dat ze allemaal op de agenda blijven.

Om teams beter te laten presteren zal je ook jezelf moeten ontwikkelen als leider. Lees nu hoe je hiermee begint in het artikel ‘Organisatieontwikkeling door leiderschapsontwikkeling’.

Artikel lezen