Ziektebestrijding bij managers

De bekende managementdenker Gary Hamel, die veel gepubliceerd heeft over de organisaties en het management dat nodig is in deze tijd, sloot zich recent in een artikel in de Harvard Business Review aan bij de kritiek die de Paus vlak voor Kerst 2014 uitsprak over de leiders in zijn kerk. Hamel vertaalde deze uitspraak naar de top van onze niet kerkelijke organisaties.

Felxibiliteit
Cees Schenk benadrukt in zijn artikel over de belemmerende werking van SMART doelen het belang van veerkracht en flexibiliteit. In mijn blog van gisteren heb ik geprobeerd duidelijk te maken dat het probleem niet zozeer ligt in het gebruikte instrument, maar veel meer in hoe het instrument gebruikt wordt. En het wordt nog erger als het instrument doel wordt. Het instrument belemmert dan het uitzicht op het doel, of liever gezegd op het toekomstbeeld van de organisatie. Iemand die zich heel druk maakt over de toekomst van organisaties en de toekomst van management is Gary Hamel, de uitvinder van het begrip kerncompetentie. Hij deed dat samen met een andere denker (inmiddels overleden) over organisaties en management: C.K. Pralahad.
Hamel doet onderzoek, denkt, schrijft en spreekt over de toekomst van onze organisaties en ons management. In een kort college, dat te bekijken is op video, legt hij uit dat we voor het eerst in de geschiedenis van de mens te maken hebben met veranderingen die exponentieel snel gaan. Denk maar aan de wet van Moore, die zegt dat het aantal transistors in een geïntegreerde schakeling elke twee jaar verdubbelt. Dat gaat voor veel meer veranderingen op. Ze gaan razend snel en ze vinden plaats in een tijd van hypercompetitie. Kennis verspreidt zich via consultants en benchmarks razendsnel over de wereld.

Innoveren van management
En, zegt Hamel, we managen nog steeds zoals we dat leerden aan het begin van de 20e eeuw. De aanpakken, de technieken die toen uitgevonden werden passen we nog steeds toe. Het zijn aanpakken, die ervoor moeten zorgen dat de organisatie werkt als een machine. Mensen zijn in die machine de onderdelen en wij zetten onze ouderwetse managementinstrumenten in om van die mensen goede machineonderdelen te maken. In die aanpak zijn mensen gereduceerd tot robots en dat geldt ook voor de meeste managers. Denken is niet nodig. Laat je creativiteit, je innoverend vermogen en al die andere talenten maar thuis. Ja, als je zo denkt en werkt wordt het steeds moeilijker om het hoofd boven water te houden.
Het is de hoogste tijd, zegt Hamel, om management opnieuw uit te vinden want we hebben nu de denkkracht en het aanpassingsvermogen van mensen nodig. En als je met de oude aanpak werkt, spreek je die niet aan. De essentie van nieuw management is ontdekken hoe je met mensen in gesprek raakt en in gesprek blijft. Dat doe je niet door je in een ivoren toren terug te trekken en ook niet door je als een soort zonnekoning te gedragen. En om daar tegen te waarschuwen heeft Hamel recent een artikel in de Harvard Business Review geschreven waarin hij de boodschap, die de Paus vlak voor Kerst 2014 had voor kerkleiders vertaald heeft naar een boodschap voor de top van onze organisaties.  Het is de moeite waard daar kennis van te nemen. We hebben gezonde leiders nodig, zegt de Paus, we moeten van hun ziekten af. Met de top van organisaties is dat hetzelfde, zegt Hamel.

15 Ziektes
Het gaat om de volgende ziektes;

1. De ziekte dat we denken onsterfelijk, onaantastbaar en voor de lagen onder ons niet te vervangen zijn. Het is de ziekte van managementteams, die zich boven de rest van de organisatie opstellen, die de evenwaardigheid uit het oog verloren hebben.Een goed medicijn is hier trouwens dienend of coachend leiderschap.
2. De ziekte van altijd vreselijk druk zijn en geen tijd nemen om te ontspannen en aandacht te besteden aan je gezin.
3. De ziekte van onaangedaanheid, het gevolg van een pantser dat je om je heen gebouwd hebt, zodat emoties niets meer met je doen, je hebt een hart van steen gekregen. Je hebt alleen nog maar met papier, cijfers en modellen te maken. Je zicht op mensen is verdwenen.
4. De ziekte van alles in planningen en functionaliteiten stoppen, alles volgens schema doen. Bij robots werkt dat, bij mensen leidt dat tot steeds meer afstand
5. De ziekte van slechte coördinatie, er is geen gemeenschapszin meer bij de top. De organisatie wordt dan een orkest dat alleen lawaai produceert.
6. Er is ook een soort ziekte van Alzheimer en dat is waar we de mensen vergeten die ons hebben opgeleid, opgevoed  en begeleid. We worden dan slaven van idolen, die we zelf gemaakt hebben.
7. De ziekte van wedijver en belang hechten aan uiterlijke schijn. Als die dingen belangrijk zijn verliezen we het zicht op de eigenlijke verantwoordelijkheden en plichten als leiders, namelijk er zijn voor anderen.
8. De ziekte van de existentiële schizofrenie. Dat is een ziekte die optreedt als je lang niet met echte klanten en echte medewerkesr in contact bent. Je reageert dan alleen nog maar op een virtueel beeld van de wereld.
9. De ziekte van het roddelen, achterkamertjespolitiek en het natrappen. Deze ziekte komt op kousenvoeten ons leven binnen maar neemt uiteindelijk ons hele leven over. De oorzaak is vaak gebrek aan moed.
10. De ziekte van het idealiseren van mensen die boven ons staan. Dat is vooral dramatisch als het idealiseren wordt ingegeven door de behoefte om een wit voetje bij de baas te halen. Het gaat dan alleen nog maar om wat je kunt halen in plaats om wat je kunt geven. Sommige hogere leidinggevenden stimuleren het ontstaan van deze ziekte en dan is het hek helemaal van de dam.
11. De ziekte van alleen aan jezelf denken en de belangen van anderen uit het oog verliezen.
12. De ziekte van de minachtende blik. De blik waarmee je anderen de indruk geeft dat ze niet deugen. Vaak zit er achter die blik trouwens een diep gevoel van onzekerheid. Het is goed als een leider er altijd de moed in houdt en op een positieve manier naar de wereld kijkt.
13. De ziekte van het oppotten, het verzamelen van materiële goederen om iets te doen aan emotionele leegte. Hoe meer goederen je verzamelt, hoe zwaarder het leven wordt, schrijft Hamel.
14. De ziekte van de gesloten circuits, waarbij het belangrijk wordt om tot een bepaalde groep te horen. Je ontleent je identiteit dan aan het groepslidmaatschap. De ene groep stelt zich op boven de andere. En er ontstaat gemakkelijk vijandschap tussen groepen.
15. En tenslotte de ziekte van extravagantie en in de schijnwerpers willen staan. Dat gebeurt als iemand in een leidinggevende positie zich op z’n macht gaat beroepen om persoonlijk te winnen. Meestal houdt het verzamelen van macht dan niet meer op. Deze ziekte brengt mensen gemakkelijk tot de conclusie dat het doel de middelen heiligt.

Deze 15 ziekten zijn een ernstige bedreiging voor de ontwikkeling van goed leiderschap. Het zijn besmettelijke ziekten, dus het is erg belangrijk er bedacht op te zijn. Hamel doet er nog een vragenlijst bij, die we kunnen gebruiken om na te gaan in hoeverre de ziektes ons te pakken hebben

Reflectievragen

• In hoeverre voel ik me superieur aan de mensen met wie ik werk?
• Hoe zit het met de balans tussen mijn werk en de ander dingen, die belangrijk voor me zijn?
• In welke mate vermijd ik echt menselijk contact en vervang ik dat door formele contacten.
• In welke mate vertrouw ik alleen op plannen en luister ik te weinig naar mijn intuïtie en mijn vermogen om te improviseren?
• Hoeveel tijd besteed ik aan het afbreken van schotten in de organisatie en ben ik bezig met bruggen bouwen?
• Hoe vaak denk ik aan wat ik aan anderen te danken heb, mijn mentoren, mijn partner, mijn ouders, mijn kinderen, mijn collega’s?
• In welke mate is mijn tevredenheid het gevolg van de voorrechten, die ik geniet?
• In welke mate isoleer ik mijzelf van klanten en medewerkers?
• In hoeverre kijk ik neer op de motieven en prestaties van anderen?
• In welke mate betoon ik mij onverschillig naar anderen en vraag ik om hun dienstbaarheid?
• In hoeverre plaats ik mijn succes boven dat van anderen?
• In hoeverre slaag ik erin een leuke en door plezier gekenmerkte werkomgeving te bouwen?
• In hoeverre laat ik zelfzucht zien als het belangrijk is om te belonen en te complimenteren?
• In hoeverre stimuleer ik dat groepen zich tegenover elkaar opstellen in plaats van dat ik het samen doen stimuleer?
• Hoe egocentrisch kom ik over op mijn omgeving?

Hamel schrijft dat het belangrijk is jezelf die vragen te stellen en het ook eens te vragen aan de mensen om je heen. Het antwoord op die vragen is belangrijk als je in open verbinding wilt staan met de mensen waarmee je samenwerkt.