Niet voordenken maar nadenken

Er wordt in onze organisaties veel tijd en geld verspild. Het gaat op aan afkoopsommen, gesprekken met juristen en het zoeken van wegen om zonder al te veel kleerscheuren weer van elkaar af te komen.Een belangrijke oorzaak is dat we verzuimen om na te gaan wat ons nu echt drijft in ons dagelijkse handelen. en als we dat eindelijk menen te ontdekken gaan we het echte gesprek erover uit de weg. De remedie is meer met elkaar in gesprek zijn en dan over de dingen waar het echt om gaat

Bijpraten
Recent had ik een gesprek met een hoofd HR van een grote zorginstelling. We spraken elkaar omdat we elkaar al langer kennen en ik zo deelgenoot was geworden van de stappen in zijn loopbaan, daar spraken we samen over. Er was nogal wat gebeurt in korte tijd. Het was nog maar drie jaar geleden dat het niet meer klikte bij de organisatie waar hij toen werkte. Hij was lid van het managementteam, waarin ook een aantal directeuren en collega hoofden zaten. Bij alles wat hij voorstelde , kwamen de directeuren in verzet. Ze wilden hun autonomie niet kwijt. Alles was goed zolang hij zich maar niet met hun bedrijfsonderdeel bemoeide. Ja de bestuurders hadden zich voorstander verklaard van een modern personeelsbeleid. Zij hadden zijn plannen gesteund. Maar die steun bleek afwezig als hij probeerde zijn plannen ook door te zetten naar andere afdelingen. Dan hielden de bestuurders hun mond stijf dicht en voelde hij zich in de kou staan. Uiteindelijk was hij opgestapt om een soortgelijke functie te aanvaarden bij een andere grote zorginstelling. Daar was een bestuurder, die serieus wilde werken aan zelfsturing en zelforganisatie. Hij had er veel ruimte voor gekregen. Maar, toen de OR in de war raakte, haar grip op de processen verloor en begon te protesteren tegen de nieuwe ontwikkeling, duurde het niet lang of hij kreeg te horen dat hij beter naar een baan elders uit kon kijken. Dat was een hele schrik. Daar had hij helemaal niet op gerekend.

Enthousiast
De bestuurder was zo enthousiast geweest en hoe kon het nou dat hij zomaar op straat stond. Dat was ook al weer bijna een jaar geleden. Nu zat hij alweer enkele maanden bij zijn huidige werkgever en hij had het prima naar z’n zin. De bestuurder voor wie hij nu werkte sprak niet alleen over z’n idealen. Hij leefde ze ook voor het waren niet alleen woorden maar ook daden. Hij vroeg of ik nog wat van Henk gehoord had, die had ook weer een nieuwe baan, die had ook weg gemoeten, bij de instelling waarvoor hij vorig jaar was gaan werken. Daar was ook één van de bestuurders eruit gezet. En, we kregen het over al die mensen, die we kenden, die voortijdig hun baan kwijt geraakt waren. We kwamen samen tot de conclusie dat het nogal een slagveld was. Links en rechts om ons heen zien we dat mensen in de top van organisaties het veld moeten ruimen en dat ook bestuurders maar kort blijven zitten. We noemden zomaar allebei minstens vijf bekenden op, hoog opgeleid, bevlogen, enthousiast en betrokken, die in een door hen niet voorzien conflict met een bestuurder het veld moeten ruimen en meestal nog maar kort nadat ze door diezelfde bestuurder enthousiast waren binnen gehaald. Vaak als degene die voor verandering in de organisatie, meestal de organisatie cultuur moest zorg dragen. Maar, o wee, toen ze dat ook gingen doen kwamen ze in de problemen. Problemen die eindigden met een gedwongen afscheid.

Wat gaat er fout?
Wat gaat er fout in die gevallen? Wat in elk geval misgaat is dat er wel op het gebied van erover praten overeenstemming bereikt kan worden maar dat er wordt nagelaten om te onderzoeken of er op het vlak van handelen wel sprake is van overeenstemming. Argyris en Schön schreven het als in hun boek over Action learning. Mensen hebben een espoused theory en een theory in use, Ik vertaal dat met een zondagse theorie en een gebruikstheorie. Daar zitten vaak grote verschillen tussen. De zondagse theorie, is de theorie, is het concept waarmee we voor de dag kunnen komen. Natuurlijk zijn we voor duurzaam, natuurlijk zijn we voor meer vrouwen aan de top, natuurlijk zijn we voor coachend leiding geven. Maar, ons handelen wordt door hele andere concepten en theorieën gestuurd. Theorieën en concepten, die we liever verstopt houden voor anderen. We zijn voor duurzaam, maar we vinden het ook zo fijn om elke dag weer in onze BMW te stappen. We willen meer vrouwen aan de top, maar we voelen ons toch ook wel heel onzeker als we met een vrouw moeten onderhandelen en hebben er ook geen vertrouwen in als een vrouw echte harde zaken moet gaan oplossen. Die laatste opvattingen bepalen wat we echt doen in de praktijk. En coachen is natuurlijk prachtig, maar jouw medewerkers zij allemaal erg taakonvolwassen, je wet niet eens hoe ze heten. Voor jouw medewerkers zijn heldere en strakke richtlijnen noodzakelijk. Wat je doet wordt in veel gevallen niet bepaald door hoe je erover praat, maar door hoe je er in het verborgene over denkt. Herminia Ibarra, schrijft in haar laatste boek Act like a leader, think like a leader dat dat de juiste volgorde is als je iets wilt bereiken. En je mag wel denken maar niet voordenken, je moet nadenken en daarmee bedoeld ze reflecteren.

Nadenken in plaats van voordenken
In veel selectieprocedures gaat het verkeerd omdat er alleen overeenstemming wordt bereikt op het niveau van de zondagse theorie. Dat is ook niet zo moeilijk, als je je klassieken maar kent, dan lukt het wel. Als gebruikstheorieën echter niet op tafel komen. En je na enige tijd merkt dat je het gedrag van de ander niet begrijpt. Je vraagt je af hoe het kan dat wat de ander doet niet begrepen kan worden vanuit wat hij of zij zegt. Dan is dat een teken dat er nog iets moet gebeuren. Dan is het belangrijk om met elkaar in gesprek te gaan om de echte gebruikstheorieën te ontdekken en uit te vinden hoe je daar samen mee omgaat. Je moet dus nadenken in plaats van voordenken. Daarvoor is refelcteren op handelen noodzakelijk. Het is belangrijk om dat zeer frequent te doen. Bij Deloitte hebben ze het zelfs over één keer per week.Als je dat niet doet is de kans dat groot dat je veel tijd en geld blijft verspillen bij het aannemen van nieuwe mensen. En dat er veel persoonlijk leed veroorzaakt wordt.