Hoe ontdek je wat je wilt weten?

Resultaatgerichtheid, meten is weten en SMART doelstellingen worden steeds vaker genoemd als het niet goed gaat. Het zou duiden op een eenzijdige focus op financiële resultaten. De instrumenten krijgen de schuld. Maar het echte probleem is dat we de instrumenten te gemakkelijk het zicht laten belemmeren op wat we echt willen bereiken. We zijn zo druk met de instrumenten dat we het toekomstbeeld uit het oog verliezen. Het is daarom noodzakelijk om de instrumenten weer bewust te zien als middel tot het realiseren van een visie. Aan leidinggevenden de uitdaging om de visie in beeld te houden en steeds weer in beeld te brengen. Alleen met het toekomstbeeld voor ogen blijft het middel op de juiste plaats.

Meten is weten
Meten is weten, het is een uitspraak waarmee we al jaren geconfronteerd worden. Ik denk dat het inmiddels al ruim 40 jaar geleden is dat ik de uitspraak voor het eerst hoorde. Als ik mij niet vergis was het toen in het perspectief van kwaliteitsmanagement. Gewoon tellen, een Pareto diagram, een normaal verdeling en een visgraatdiagram en niet te vergeten de tachtig-twintig regel. Allemaal instrumenten om vast te stellen wat er aan de hand was of om uit te zoeken waar de schoen wrong. Meten als instrument om nauwkeuriger te kunnen kijken. Als je goed meet kun je beter vaststellen wat er aan de hand is. Meten is weten kwam opnieuw op het toneel toen we gingen werken met resultaatsturing. Dat was voor mij in 1992. Ik maakte toen voor het eerst kennis met resultaatgebieden en doelstellingen. Ik kan mij nog goed alle besprekingen herinneren waarin we ons best deden om onze visie te vertalen in meetbare resultaten. Het viel niet mee om goed personeelsbeleid of een klantgerichte logistiek in een beperkt aantal meetbare doelstellingen te vangen. Onze leidraad was dat het SMART gebeuren moest. Hoe meet je bijvoorbeeld de betrokkenheid van medewerkers? Hoe meet je of medewerkers aandacht hebben voor hun eigen ontwikkeling, om maar enkele dwarsstraten op te noemen. Waar kijk je dan naar, wat zijn daar de indicatoren voor? Het waren lastige discussies, waarbij natuurlijk ook de vraag aan de orde kwam of je nu steeds weer overal enquêtes voor moest opzetten. Dat leek wat teveel van het goede. Een goede manager die regelmatig sprak met zijn medewerkers en dan ook goed luisterde en doorvroeg was heel goed in staat om op basis van die contacten vast te stellen of de medewerkers  betrokken waren. Maar wat viel daar nou aan te tellen, het aantal gevoerde gesprekken misschien?

Indicatoren
Kortom, we kwamen op een aantal indicatoren die wel iets zeiden over het uiteindelijke resultaat dat we wilden bereiken, maar wat niet identiek was aan dat resultaat. Zo gebruikten we de verzuimcijfers als indicator voor betrokkenheid en als die cijfers hoog zijn is er ook vaak wel wat aan de hand met die betrokkenheid. Maar laag ziekteverzuim is niet hetzelfde als een hoge betrokkenheid. En we wilden juist iets weten over die betrokkenheid. Het cijfer was slechts een indicatie. Meten is weten, maar meet je ook wat je wilt weten? Of wil je eigenlijk iets anders weten en meet je slechts een aspect van iets groters en belangrijkers? Bart de Koning schrijft inde Correspondent van 17 april hoe het fout kan gaan als je dat grotere en belangrijke uit het oog verliest. Wat er gebeurt als je de redenering omdraait en eigenlijk hetzelfde doet als wat onze voorouders deden, een verband leggen tussen het aantal ooievaars in Nederland en de geboorte van baby’s. Het is waar dat er in het voorjaar veel kinderen geboren worden en dat er dan ook veel ooievaars terug komen uit Noord Afrika. Maar het betekent niet dat de baby’s door de ooievaar gebracht worden. Er is wel een verband en dat is het voorjaar. De ooievaars komen dan omdat het hier weer warmer wordt en omdat er voedsel is en de baby’s komen dan omdat het negen maanden na de vorige zomer is.

Indicator wirdt doelstelling
Bart de Koning beschrijft in zijn artikel in de Correspondent hoe de politie denkt dat met meer bekeuringen Nederland veiliger wordt en dat je door meetinstrumenten te manipuleren ervoor kunt zorgen dat het lijkt of er minder ingebroken wordt en dus zullen de burgers  zich wel veiliger voelen. Bij de politie zijn de indicatoren tot doelstellingen geworden en ze benemen het zicht op de doelstelling waar het echt om gaat. In het artikel haalt De Koning een uitspraak van een politiefunctionaris aan, die zegt dat tellen het laagste niveau van denken is. De Koning is niet de enige die “meten is weten” aan de kaak stelt. Gisteren schreef Cees Schenk een artikel in het blad MT. Hij schrijft dat SMART-doelen veerkrachtig handelen in de weg staan. Hij pleit in plaats daarvan voor het werken met purpose. Met purpose bedoelt hij iets dat je in de wereld wilt realiseren. Purpose is bij veel bedrijven vastgelegd in de visie en de missie van het bedrijf. Schenk benadrukt zeer terecht dat purpose energie geeft en motiveert. Purpose zorgt voor veerkracht. Purpose maakt je lenig en flexibel. Het zorgt ervoor dat je niet star op het goed invullen van een lijstje gericht bent.

Visie in het oog houden
Toch is er wat mij betreft nu iets merkwaardigs aan de hand. Mijn eerste kennismaking met meten is weten stamt uit de tijd dat we uitgedaagd werden om vast te stellen hoe we konden meten dat we vorderingen maakten bij het realiseren van de purpose. Wat mij betreft is meten is weten nog steeds een goed uitgangspunt, als je er maar voor zorgt dat je de purpose in beeld blijft  en als je ook maar steeds weer in gesprek bent over de vraag of het nog wel klopt wat je meet. Meet je echt wat je wilt weten en hoe maak je de vertaalslag van wat je wilt meten naar de purpose, die je als organisatie hebt? Een goede borging om te zorgen dat je in gesprek blijft daarover is ervoor zorgen dat doelstellingen niet worden opgelegd. Doelstellingen werken beter en sluiten beter aan als ze het resultaat zijn van een dialoog over de purpose en wat iemand gaat bijdragen aan het realiseren ervan. De afspraken die je zo samen maakt staan niet in de weg, ook niet als ze SMART geformuleerd zijn. En je behoudt je veerkracht en je lenigheid door er regelmatig samen over in gesprek te zijn. Henri Mintzberg beschrijft in zijn boek Power in and around organizations hoe in grote bureaucratische organisaties de middelen de doelen gaan vervangen en dat is wat De Koning beschrijft in zijn artikel. Maar als je steeds in gesprek blijft over de visie en de missie  en je zet de instrumenten om voortgang te meten steeds weer bewust en zorgvuldig in, dan blijf je je bewust  van het feit dat het bij meten is weten slechts om instrumenten gaat.