Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Weerstand tegen verandering aan de top

04 september 2017, gepubliceerd door Dirk Boersma

Verkeerde koers
Opnieuw sprak ik laatst met een manager op een hoge positie in een organisatie die zijn onvrede uitsprak over de persoon die aan de top stond van de organisatie waarvoor hij werkt. Hij maakte zich zorgen over het voortbestaan van de organisatie waarvoor hij werkt. Het is een grote organisatie, met veel vestigingen. Hij wees in het gesprek op V&D en andere grote organisaties, waar het de afgelopen periode verkeerd ging. Hij had een scherp oog voor wat er moest veranderen in de organisatie en hij vertelde dat ook anderen in de organisatie dat zagen maar hij vertelde ook dat de persoon aan de top die stevig vasthield aan de door hem gekozen koers en die niet wilde luisteren naar andere opvattingen. Zelfs de aanbevelingen van consultants van naam legde hij naast zich neer. Althans er gebeurde niets mee in de organisatie.

Overeenkomsten
Ik moest onmiddellijk denken aan de goede mensen, die rond het jaar 2000 KPN verlieten. Ik moest denken aan het boek De Prooi van Jeroen Smit over  de toenmalige CEO van ABN AMRO de heer Rijkman Groenink. In het boek van Smit komt een keur aan mensen voorbij, die zagen dat het niet goed ging. De meesten hadden hun mond maar gehouden want je mond open doen zou toch niet geholpen hebben. En zo duikelde het bedrijf over de rand van de afgrond. Het is elke keer weer het verhaal van de Titanic. De kapitein wordt al gewaarschuwd voor hij vertrekt en ook tijdens de reis komen de waarschuwingssignalen binnen maar hij luistert niet. Hij wuift alles weg. Datzelfde komt ook naar voren in het onderzoek van professor  Quy Huy van Insead, die onderzocht hoe het kwam dat het verkeerd afliep met Nokia. Volgens Huy kwam dat vooral omdat de top van Nokia geen oog had voor de collectieve emotie in het bedrijf. In het bedrijf zagen allerlei mensen allang dat het fout zou gaan maar ze zeiden het niet omdat er niet naar geluisterd werd of ze zeiden het wel en er werd inderdaad niet naar geluisterd.

Tegenspraak
Niet alleen Quy Huy maar ook andere deskundigen benadrukken het belang van tegenspraak en ze doen in publicaties een beroep op mensen aan de top om daar naar te luisteren en ook om die tegenspraak in de eigen organisatie te organiseren. Dat lijkt echter tegen dovemansoren gesproken.

Narcisme en tegenspraak
Inmiddels wordt ook links en rechts vastgesteld dat er bij mensen aan de top  nog wel eens wat narcistische trekjes voorkomen. Leiderschap experts en psychiaters als  Manfred Ketz De Vries en Michael Maccoby  schrijven daarover. In een recent artikel in Psychology today schrijft  executive coach  Ray Williams zelfs dat onze moderne cultuur van competitie en winnen, ruimte biedt voor de ontwikkeling van narcistisch gedrag, ook in organisaties.
Zoals gezegd adviseren leiderschapsexperts het organiseren van tegenspraak aan mensen in de top. Het lastige is echter dat mensen met narcistische trekjes helemaal niet van tegenspraak houden.
Taktiek
Volgens Williams is tegenspreken ook niet de manier om iemand met narcistische trekjes te beïnvloeden.  Een narcist wil supporters en geen tegenstanders.
Volgens Williams kun je het beste bij een narcist uit de buurt blijven en ook niet reageren als ze zich agressief gedragen, dan zoeken ze een ander slachtoffer.
Wees je ook bewust van het feit dat de oorzaak van hun beschadigende gedrag niet bij jou ligt, de oorzaak ervoor zit in henzelf.
Maar als het toch nodig is ze op andere gedachten te brengen kies dan voor een taktiek waarbij hun belang of hun zelfbeeld uitgangspunt is. Dus als de CEO een commerciële tijger is bouw je verhaal dan op rond hoe zij nog beter het beste kunnen zijn. Of als ze zichzelf als een grote ondernemer zien laat ze dan zien waar een grote doorbraak te behalen is. En als ze gericht zijn op kosten besparen laat ze dan zien hou met jouw benadering nog beter op de kosten gelet kan worden.
Zorg daarbij steeds voor oogcontact als je met ze communiceert en spreek met zelfvertrouwen maar vermijdt kritiek en wees al helemaal niet agressief in je benadering.
Doe geen beroep op hun empathie of op hun meevoelen want dat kunnen ze niet.
Vraag ze ook niet om de schoenen van een ander te gaan staan want ook dat is niets voor ze.
Wees het nooit publiekelijk met ze oneens.
En doe niets wat hun zelfbeeld beschadigt.
Het is voldoende je standpunt vast te houden door te zeggen dat je ergens anders over denkt.
Ga niet met ze in discussie maar wees wel standvastig .
Laat niet teveel van jezelf zien. Dat wordt door een narcist niet op prijs gesteld.
Toon ontzag voor hun prestaties.
Wijs ze nimmer op hun tekortkomingen.
En als ze zich ongewenst gedragen in jouw richting, zeg dan dat je dat niet okay vindt en draai je om.

Gebruik beelden
John Baldoni een andere executive coach schrijft i net als Taylor dat je vanuit het perspectief van de betrokken Ceo moet werken, bouw je verhaal rondom wat zij belangrijk vinden schrijft hij. Hij suggereert daarbij ook het gebruik van beelden in je verhaal, bijvoorbeeld door foto’s of video toe te voegen of door klanten of collega’s of afnemers mee te nemen in je verhaal.
En, sluit Baldoni af, beschouw ze als een gewone collega, plaats jezelf niet onder of boven hen.

Evenwaardigheid
Ga naast ze staan, werk vanuit evenwaardigheid dan heb je de meeste kans op resultaat.
Wat mij betreft de moeite van het proberen waard

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl

 

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063