Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Grenzen stellen aan de leider

13 juni 2014, gepubliceerd door Dirk Boersma

De parlementaire enquǦte naar de zaken die mis gingen bij woningbouwcorporaties toont onthutsend aan hoe leidinggevenden onbeperkte macht krijgen. Hoe de omgeving kijkt maar niets ziet, of misschien wel ziet maar niets zegt. Wat is er nodig om beter waar te nemen en je mond open te doen als je iets ziet waarvan je denkt dat het niet klopt?

Parlementaire enquête
De parlementaire enquêtecommissie Woningcorporaties doet onderzoek naar de opzet en het functioneren van het stelsel van woningcorporaties. Doel van het onderzoek is om tot een beoordeling te komen van het stelsel om zo bij te dragen aan ontwikkeling van toekomstig beleid. De eerste weken van de verhoren staan de leiders centraal. De heer Staal en de heer Möllenkamp komen er niet best af in de verhoren en hetzelfde geldt voor de mensen die toezicht moesten houden op hun gedrag of de leden van de teams waaraan zij leiding gaven.

Hun gang gaan
Eén conclusie is makkelijk te trekken de heren konden gewoon hun gang gaan. Ondanks het feit dat hun gedrag elementen van buitensporigheid in zich droeg, gezien de auto’s en de villa’s die werden aangeschaft, trok er niemand aan de bel en greep er niemand in. De heren worden nu ook afgeschilderd als echte alleenheersers, mensen die hun eigen gang gingen en die geen tegenspraak dulden. De verhalen doen denken aan de verhalen over Rijkman Groenink, zoals Jeroen Smit die heeft opgeschreven in zijn boek de Prooi. Het is bijzonder om te lezen dat het gedrag van een enkeling voor zoveel ellende kan zorgen. Zowel in het geval van ABN AMRO als in het geval van Vestia zijn de gevolgen groot. De Nederlandse belastingbetaler kreeg te maken met de gevolgen van het handelen van Rijkman Groenink. Huurders in het hele land worden geraakt door de gevolgen van het handelen van de heer Staal. Manfred Kets de Vries is van mening dat veel leidinggevenden een persoonlijkheid met narcistische trekjes hebben. Die narcistische kanten helpen de leider aan een krachtige drive om ambities waar te maken. Het maakt de leider resultaatgericht. De narcist heeft vaak een grootse visie en is goed in staat anderen warm te maken voor die visie. De narcist is goed in enthousiasmeren Ook anderen onderzoekers benadrukken dat een zekere mate van narcisme een belangrijke rol kan spelen bij de wil om te presteren.

Zwakke kant
Aan de andere kant waarschuwt management expert Michael Maccoby, net als Kets de Vries een psychoanalyticus, voor de zwakke kanten van iemand met een narcistische persoonlijkheid. Die zwakke kanten zijn:

  1. De narcist is hypergevoelig voor kritiek, daar kan een narcist niet tegen, punt uit.
  2. De narcist is een slechte luisteraar, ze horen wat ze willen horen, ze luisteren buitengewoon selectief.
  3. Ze spreiden een gebrek aan empathie ten toon. Ze kunnen zich niet of moeilijk in de positie van een ander verplaatsen. Aan de andere kant hebben ze wel sociale intelligentie. Ze zijn goed in het manipuleren van anderen, spannen anderen gemakkelijk voor hun karretje.
  4. Ze hebben een intens verlangen de strijd aan te gaan, ze willen winnen, ze hunkeren naar succes en erkening.
  5. Ze houden niet van mentoring, ze worden niet graag op de vingers gekeken. Ze kunnen het zelf wel.

Dat zijn de schaduwkanten, die Maccoby opnoemt en het zijn er nogal wat. Als je ze tot je door laat dringen is het wel begrijpelijk dat Rijkman Groenink, Staal en Möllenkamp, niet tegengesproken werden.
Maccoby komt dan ook met tips als je voor een narcistische baas moet werken:

  •     toon altijd empathie voor de gevoelens van je baas en verwacht niets daarvoor terug.
  •     kom met goede ideeën en laat je baas met de eer strijken.
  •     zet je werk op de eerste plaats: narcistische leiders leggen beslag op je tijd.

Het lijkt of de mensen die voor en met Rijkman Groenink, Staal en Möllenkamp werkten dat zonder de tips van Maccoby uit zichzelf al deden.
Maar, als je je aan die tips houdt kan de narcist onbegrensd zijn gang gaan. En als de enquête ons iets leert, dan is het wel dat dat niet wenselijk is.

Tegenspraak
De narcist moet tegengesproken worden en dat dient op een krachtige effectieve manier te gebeuren. De mensen die met de narcist werken moeten goed zijn in het tegenspreken. Daar hebben ze stevigheid voor nodig, geen agressiviteit. Het moet niet op een fysieke confrontatie met de narcist uitlopen. De tegenspreker moet voet bij stuk kunnen houden en tevens iets of iemand hebben waarop hij of zij kan terugvallen. Voor Raden van Toezicht geldt dat ze dat op elkaar kunnen doen. Maar collega MT-leden moeten makkelijk toegang hebben tot de Raad van Toezicht als de CEO te veel narcistische trekjes vertoont.
Narcistische leiders zijn er goed in zichzelf in de schijnwerpers te zetten, ze zijn er goed in via headhunters hun weg naar de top te vinden. Er zijn dus niet zoveel hindernissen voor de narcistische leider, die aan de top wil komen. Daarom is het extra belangrijk ervoor te zorgen dat er een krachtige Raad van Toezicht is, niet één die is aangezocht door de CEO zelf.
Antoinette Rijsenbilt promoveerde in 2011 op een proefschrift over CEO’s en narcisme. Ze ontdekte onder andere dat leiders, die hoog scoren op een narcismeschaal gevoeliger zijn voor fraude. Rijsenbilt raadt toezichthouders aan onmiddellijk in te grijpen als ze het narcisme bij een leider zich zien ontwikkelen. Wacht daar niet mee. Als je de beschrijvingen van Maccoby gebruikt kan je als gewoon mens ook al heel wat zien. Maar Rijsenbilt steekt ons de helpende hand toe, ze ontwikkelde een aantal indicatoren om de ontwikkeling van narcisme in de gaten te houden.
Het is mooi als de enquêtecommissie straks aanbevelingen voor beleid kan doen. Maar we kunnen vandaag al beginnen met aan de bel trekken als we teveel narcisme waarnemen in een organisatie.

 

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063