Wat doe je met tacit knowledge

In een vorige blog beschreef ik de benadering die Nancy Wilson kiest als het gaat om een lerende organisatie. In deze blog ga ik wat dieper in op wat het leren in een organisatie zoals Nonaka en Takeuchi dat beschreven hebben.

Een puinhoop
In 1999 kwam ik zonder enige voorbereiding terecht bij een nieuwe businessunit van KPN Telecom. Deze unit, of liever gezegd het waren units, waren het resultaat van een omvangrijke reorganisatie binnen de KPN organisatie. De structuur waarlangs KPN tot dat moment georganiseerd was bestond niet meer. De districten en de regio’s waren opgeheven en er was nu georganiseerd op product markt combinaties. Ik werd de verantwoordelijke voor personeelszaken van twee units, een die zich bezig hield met het verkopen, plaatsen en installeren van kleine telefoonsystemen en een die zich bezig hield met het aansluiten van locaties op het netwerk wan KPN. De reorganisatie had net haar beslag gekregen. En veel mensen moesten nog wennen aan de positie en de taak die ze nu gekregen hadden. Alles was veranderd en er ging in de uitvoering van het werk van alles fout. Veel kennis was voor de reorganisatie opgenomen in geautomatiseerde processen en de manier om met die processen te werken was toegankelijk gemaakt door instructies op dvd’s te zetten. Maar de flexibele schil, die werd ingeschakeld om ervoor te zorgen dat deze processen soepel zouden lopen slaagden er niet in om er effectief mee om te gaan. De gevolgen waren dagelijks voelbaar. Een groot aantal van de installaties ging fout en klanten klaagden dat het een aard had. Hun systeem werkte niet naar behoren. Ze kregen een onjuiste factuur of helemaal geen factuur of een factuur terwijl er niets gebeurd was. Ook kwam het frequent voor dat de monteur voor de deur stond op een tijdstip wat niet overeenkwam met het overeengekomen tijdstip. Een ander probleem was dat de monteurs vaak de verkeerde materialen in hun auto aantroffen als ze er vroeg in de ochtend mee wilden vertrekken. Ze kwamen bij een klant maar konden de vereiste werkzaamheden niet uitvoeren omdat ze het noodzakelijke materiaal niet ontvangen hadden. Voor dat laatste probleem hadden de monteurs een oplossing bedacht, ze hielden ’s morgens voor ze op stap gingen een soort ruilbeurs bij de koffieautomaat. En zo konden ze op zo’n dag nog diverse klanten effectief helpen. Overigens ergerde hun baas zich daar aan. Doordat er zoveel fout ging, bleven de financiële resultaten ernstig achter bij de verwachtingen. De baas vond daarom dat de monteurs hun tijd niet mochten verdoen in de morgen bij de koffieautomaat en vaardigde een verbod uit op het samenscholen bij de koffieautomaat. Hij was tevreden toen hij zag dat zijn verbod gewerkt had. De monteurs lieten zich er ’s morgens niet meer zien. Zelf zag ik, als ik vroeg in de ochtend naar kantoor reed, dat ze zich nu verzamelden bij een McDonalds langs de snelweg. Ze hadden hun beurs kennelijk daarheen verplaatst. Maar de planning, de werkvoorbereiding en de administratieve verwerking van nieuwe aansluitingen bleven een groot probleem. Er werd in het managementteam over gesproken. Er werd naar mij gekeken. Kon ik niet voor een opleiding zorgen, zodat de uitzendkrachten en andere flexwerkers konden worden opgeleid. Ja, maar wie moest die opleiding dan verzorgen. Ja, er waren dvd’s gemaakt, maar hoe moest je nou werken met wat daarop stond? Wie wist dat? En zo ontdekten we dat de mensen die het wisten niet meer bij KPN werkten, die waren overcompleet verklaard in de reorganisatie en die hadden via een ontbindingsovereenkomst KPN verlaten. Ik probeerde contact met hen te leggen maar  ik kwam alleen maar wrok tegen KPN tegen. Er was niemand die wilde helpen.

Soorten kennis
De kennis die ontbrak was wat we ook wel tacit knowledge noemen. De eerste die het over deze kennis had was Michael Polanyi. Hij heeft het over ongearticuleerde verborgen kennis. Het is echter kennis die van groot en essentieel belang is voor al het kennen. Het doen van ontdekkingen en vergaren van kennis over de wereld, is ondenkbaar zonder persoonlijk commitment, verbeelding, intuïtie en creativiteit. Het is de kennis waardoor je zomaar weet hoe je in een situatie moet handelen. Kennis die vaak gebaseerd is op jaren van ervaring. En zo groeit tacit knowledge ook met de jaren. Het is buitengewoon belangrijke kennis om succesvol te kunnen zijn bij de dingen die je doet. Het is die kennis, die gemakkelijk verdwijnt uit een organisatie maar die o zo belangrijk is om vast te houden.

Tacit knowledge
De Japanse hoogleraren  Nonaka & Takeuchi hebben veel energie gestoken in het beschrijven van de processen die nodig zijn om die tacit knowledge vast te houden in je organisatie. Daar is meer voor nodig dan een database in een computer stellen ze. Om te beginnen start tacit knowledge in het individu. Die ontwikkelt zich in een persoon. Die doet ervaring op met handelingen. Handelingen die horen met de taak waarvoor iemand verantwoordelijk is maar die ook worden gecombineerd met andere ervaringen. Zo ontstaat er in iedere persoon unieke kennis, belangrijk voor het goed functioneren van een organisatie. Die tacit knowledge kan worden overgedragen op andere mensen.

1. Door naast iemand te werken, door met iemand te praten over wat hij of zij doet en wat daar de reden voor is, door af te kijken maar ook door te coachen. Zo vindt er leren plaats. Dat kan zijn op individueel niveau maar het kan ook op deze manier op teamniveau geschieden. Het is zo nog wel een gefragmenteerd en ad-hoc proces meestal.
2. Als je van die tacit knowledge expliciete kennis wilt maken, dan is het belangrijk om zo goed en zo systematisch mogelijk vast te leggen wat iemand in zijn hoofd heeft. (In het voorbeeld hiervoor bij KPN was dit totaal niet gebeurd)
3. Dan is er nog een stap nodig, namelijk het zo inzichtelijk mogelijk indelen van deze vastgelegde kennis zodat het toegankelijk wordt voor anderen.
4. En de laatste stap is vervolgens de stap waarin mensen zich die kennis eigen maken en haar inpassen in hun eigen systemen en structuren en zo de opgedane kennis persoonlijk maken.

Intervisie
Wij gebruiken dit soort processen als we met intervisie bezig zijn in een organisatie. Kennisoverdracht en kennismanagement bedient zich vooral van dialoog, van luisteren, vragen stellen, nog dieper vragen stellen om er achter te komen wat er in iemands hoofd zit. James L.C. Taggert, een Canadese leiderschapsexpert, schrijft: of het nu veiligheid, technologische verandering, de vergrijzing, druk op de zorg of het ontwikkelen van nieuwe markten is, het zijn allemaal kwesties, waarvoor betere oplossingen komen als we de mensen in de hele organisatie er actief bij betrekken om te delen om samen te werken en om samen te leren. In 1999 werd bij KPN die tacit knowledge niet herkend. De mens werd als machineonderdeel gezien en de kennis van de systemen stond in boeken in in computerbestanden. Helaas ben ik er niet in geslaagd dit kennisprobleem voor KPN op te lossen en ik zou ook nu nog niet weten hoe ik dat had moeten doen.  Ik ben bang dat dat in veel organisaties nog steeds het geval is. De beperkte betrokkenheid van medewerkers, die uit onderzoek blijkt en de omvangrijke flexibele schillen beloven in dat opzicht niet veel goeds. Een coachende stijl van leidinggeven zou kunnen helpen de kennisontwikkeling in een organisatie levend te houden. De vragen die een coach stelt helpen mensen zich bewust te worden en te zijn van wat ze doen en hoe ze dat doen.