Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Toekomstbeeld neerzetten

03 december 2014, gepubliceerd door Dirk Boersma

Er zijn organisaties, waar mensen wachten op het hoger management als het gaat om het neerzetten van een helder toekomstbeeld. Er zijn echter ook organisaties of delen daarvan waar mensen zelf een helder toekomstbeeld hebben ontwikkeld en op basis daarvan geïnspireerd aan de slag gaan.

Grote verschillen
In organisaties kun je grote verschillen tegenkomen. Bij de ene afdeling doen de mensen wat ze doen moeten. Ze volgen de regels. Ze doen wat ze gezegd wordt. Bij de andere afdeling denken de mensen na over het werk dat ze op een dag tegenkomen. Men maakt afwegingen om te bepalen wat wel en wat niet wordt gedaan en in welke volgorde dingen gedaan moeten worden. Wat heeft prioriteit en wat kan nog wel even wachten.

Klasieke gedachte
De klassieke gedacht is dat in organisaties alles van boven af wordt geregeld. Beleid en strategie worden boven in de organisatie ontwikkeld, uitgewerkt en vastgesteld. Op basis van dat beleid worden dan verdere afdelingsplannen gemaakt en uiteindelijk weten ook mensen die het uitvoerende werk doen wat er moet gebeuren. Zolang de lange termijn visie nog niet is vastgesteld wachten mensen in de organisatie af . Toch zie je in zo’n organisatie dat er plaatsen zijn waar wel energiek en gemotiveerd gewerkt wordt. Hoe komt het dat de mensen op die plaats niet wachten op wat er hoog in de organisatie wordt besloten? Dat komt omdat die mensen de koppen bij elkaar steken en samen afspreken wat belangrijk is, waar ze het voor doen. Het is grappig om te merken dat ze dat doen zonder dat ze er opdracht toe krijgen. Meestal is er wel iemand de gangmakker in zo’n groep, soms is het een leidinggevende, soms is het zomaar één van de groepsleden. Iemand met ideeën, iemand, die verantwoordelijkheid wil nemen. Iemand die zelf bedenken kan wat het product of de dienst van de organisatie kan betekenen voor de klant.

Zelfsturende teams
Met een mooi woord noemen we dat zelfsturende teams. Om een zelfsturend team op gang te krijgen is het belangrijk om met de mensen in het team te delen wat het team voor de klant gaat betekenen. Als het team dat beeld helder heeft uitgesproken en met elkaar gedeeld kan het team aan de slag met de beschikbare competenties. De belangrijkste belemmering voor het ontstaan van zo’n ontwikkeling is het gewend zijn aan het uitvoeren van opdrachten. Vaak is men zo daaraan gewend dat het ontbreken van opdrachten automatisch leidt tot het ernaar op zoek gaan. Men gaat naar boven kijken en soms komt het tot klagen over boven als er niets vandaan komt. Men gaat dan bij de pakken neerzitten. De organisatie raakt verlamd. Het is in zo’n situatie belangrijk alle vooronderstellingen, die het werk in de organisatie bepalen, zeer kritisch te bekijken. In elk geval is het belangrijk je af te vragen waartoe je op aarde bent. Waar ben je goed in en wat hebben klanten daaraan? En, klopt het wel dat je daar goed in bent? Er zijn allerlei voorbeelden van bedrijven, die dachten ergens goed in te zijn en een tijdlang was dat ook zo. Maar, klopt dat vandaag nog wel?

Dramatisch voorbeeld
Een dramatisch voorbeeld is Kodak, altijd goed in het maken van camera´s en filmrolletjes, koploper als het ging om kleurenfoto´s. Kodak bleef maar doorgaan in het oude patroon en herhaalde eindeloos waar ze ooit goed in waren tot het bedrijf roemloos ten onder ging. Dit in tegen stelling tot Fuji waar men zich op tijd oriënteerde op alle andere diensten en producten, waar het bedrijf gezien haar kennis en ervaring ook goed mee uit de voeten kon. Bij Kodak bleef men doorgaan op de oude weg en medewerkers volgden daarin. Bij Fuji is de bedrijfscultuur open. En een belangrijke les van Fuji is dat je je niet in nieuwe business in kunt kopen. Nieuwe ontwikkelingen ontstaan niet in de boardroom. Ze borrelen  op van de werkvloer en het is belangrijk om die ontwikkelingen op tijd op te pikken en  er iets mee te doen.
In veel organisaties denken mensen net als bij Kodak. Ze wachten  op de initiatieven die van boven komen. Men heeft een deterministische visie. Anderen bepalen: wij voeren uit.

Anders
Bij zelfsturing werkt het anders. Dan krijgen mensen de ruimte om mee te denken over  de toekomst. Dan nemen mensen de ruimte om mee te denken over de toekomst. Daar denken mensen na over de bijdrage die vanuit het bedrijf en de beschikbare technologie en competenties aan de samenleving geleverd kunnen worden. Soms zijn dat de traditionele competenties, maar er is ook ruimte voor ontwikkeling en het nieuwe. Het is zaak om daar vanuit de top van het bedrijf ruimte voor te geven. Maar ook om de verbeelding te prikkelen . Dat doe je door met elkaar in gesprek te gaan over mogelijke toekomstbeelden. Collega Willem Verhoeven beschrijft in zijn boek de Regie van zelfsturing  de procedure om tot de formulering van een toekomstbeeld te komen. Hij baseert zich daarbij op Stewart 1993

  • Maak een complete lijst van belanghebbenden en probeer het toekomstbeeld en de huidige stand van zaken door hun ogen te zien,
  • Ontwikkel een globale prognose van de toekomstige omgeving.
  • Creëer een uitgebreid beeld van wat we zouden kunnen zijn , los van de barrières van vandaag, voordat u de huidige situatie bekijkt.
  • Leg het toekomstbeeld naast de huidige situatie
  • Formuleer de waarden die de organisatie bij het nastreven van de visie zal hanteren
  • Zorg dat de visie wordt geformuleerd in termen van uitvoerbare concepten
  • Betrek de voornaamste belanghebbenden, mensen binnen de organisatie en eventueel ook daarbuiten, bij het ontwikkelen van de visie.
  • Wacht met strategiebepaling of actie tot de visie en de waarden er zijn.

En, denken over de toekomst is niet iets dat voorbehouden is aan het hoger management. Op elk niveau in de organisatie zijn mensen bezig de toekomst vorm te geven. Maak gebruik van die initiatieven en ideeën. Je medewerkers raken meer betrokken en je organisatie wint aan vitaliteit

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063