Het gevaar van de zelfgenoegzaamheid

In 1990 behoorde Kodak nog tot de top vijf van de meest waardevolle brands, in 2012 viel het doek voor Kodak. Kodak ging ten onder aan zelfgenoegzaamheid bij de top en het ontbreken van mensen die tegenspraken. Tegensprekers behoeden je voor zelfgenoegzaamheid en dus van de ondergang.

Wat neem je mee?
In 1986 vertrok ik met mijn gezin naar Indonesië. Dat was het resultaat van een langdurig proces. Eén van de  onderdelen van dat proces was het verhuizen van ons hele hebben en houden naar Indonesië, naar Yogyakarta om precies te zijn. Een stad op Midden Java. Je kunt er dan voor kiezen om je hele hebben en houden in een container te pakken, zodat je het leven wat je in Nederland gewend was, daar voort kunt zetten. De organisatie die ons uitzond had echter meneer De Vries in dienst. En meneer de Vries begeleidde ons bij onze voorbereiding op de verhuizing  naar dat verre land. Hij zei: deel je spullen op in drie categorieën. De spullen die je mee wilt nemen, de spullen die je wilt opslaan en de spullen die weg kunnen. Dat was geen eenvoudige opgave. We hadden op de één of andere manier alles nodig, het voelde comfortabel om die spullen in de nabijheid te hebben. We waren eraan gehecht. Uiteindelijk lukte het echter om alles op te delen in die drie categorieën. Meneer de Vries liet ons echter niet met rust. We moesten met de spullen die we mee wilden nemen opnieuw aan de slag. Nogmaals dezelfde exercitie doen. Wat moet mee, wat gaat in de opslag en wat kan weg. En tenslotte droeg hij ons op om het hele proces nog een derde keer te doen. Uiteindelijk vertrokken we met 2 kubieke meter naar Indonesië. Alleen boeken, een centrifuge, een naaimachine, wat speelgoed en een wereld ontvanger.

Ruimte
Eerst voelden we ons er erg onprettig bij, maar het gevoel werd allengs beter. Vooral toen we in Yogyakarta aangekomen waren. We konden direct aan de slag. We zochten meubels, gordijnen, bedden en fietsen. We hoefden niet te wachten tot onze zeevracht aankwam. We moesten ook direct met onze omgeving aan de slag. Want zonder communicatie lukt het niet om aan pannen en potten te komen. Het stimuleerde ons om uit onze comfortzone te komen, om nieuwe dingen te gaan doen, om dingen te gaan ontdekken. En het was lang niet zo eng als we gedacht hadden, het was zelfs leuk om zo snel in te burgeren in de samenleving daar.
Recent hoorde ik voor de radio iemand de vraag stellen ben jij Fuji of ben jij Kodak? Die vraag had te maken met je benadering van de toekomst. Vertrouw je op je eigen kracht, je eigen competenties, je eigen kwaliteiten en koester je je in de mooie resultaten die je tot nu toe haalde? Probeer je de lijnen zo uit te zetten dat je het heden extrapoleert naar de toekomst? Of kijk je om je heen, zoek je actief naar nieuwe kansen, ga je in discussie, laat je dingen los en ontdek je onbekende paden om te bewandelen? De spreker op de radio had duidelijk een sterke voorkeur voor de Fuji aanpak. De Kodak aanpak was niet meer van deze tijd, vond hij.

Zelfgenoegzaamheid
In de Economist van 14 januari 2012 staat een boeiend artikel over de ondergang van Kodak, de belangrijkste oorzaak die genoemd wordt is zelfgenoegzaamheid, het je prettig wentelen in al de dingen die goed gaan. Hoe kon het nou fout gaan met Kodak? In 1976 nog 90 % van alle fotorolletjes in de VS verkopen, in 1990 nog behoren tot de top vijf van meest waardevolle merken ter wereld. Ja, natuurlijk, men zag wel dat het moeilijker zou worden. Maar de leiding verdedigde zich door met concurrenten te gaan vechten over intellectueel eigendom. En men bleef zich overal hooghartig opstellen. Er kwam geen weerwoord uit de organisatie, er was geen tegenspraak, naar kritiek van binnen uit werd niet geluisterd. In zijn boek de Regie van zelfsturing refereert collega Willem Verhoeven aan Peter Block, die ons een eenvoudig denkschema aan de hand heeft gedaan. Je kunt je relatie met mensen op twee dimensies indelen, zegt Block. Op de dimensies overeenstemming en vertrouwen. Volgens Verhoeven en Block is het van essentieel belang om met de mensen om je heen een vertrouwensband te hebben. Aan overeenstemming heb je veel minder. Toch halen we die twee voortdurend door elkaar. we denken dat overeenstemming betekent dat er vertrouwen is. Dat is echter in het geheel niet waar.

Maatjes of bondgenoten?
Met die twee dimensies kun je de volgende indeling maken. Hoog in vertrouwen en hoog in overeenstemming zitten de bondgenoten, die zijn autonoom en herkennen elkaar in een gezamenlijke missie . Dit in tegenstelling tot maatjes, die zijn het zomaar met je eens. Maar als het erop aankomt laten ze je weer vallen, je hebt er niks aan. De opponent is degene die het niet met je eens is, maar het de moeite waard vindt om dat tegen je te zeggen, die zorgt voor constructieve weerstand. Tenslotte heb je dan ook nog de tegenstanders, daarmee zit je niet op één lijn. Met hen is er geen sprake van een vertrouwensband.
Het is voor een manager belangrijk om een vertrouwensrelatie met medewerkers op te bouwen. Zorg daarbij ook voor je opponenten, die kunnen voor constructieve weerstand zorgen, net zoals meneer de Vries dat deed bij mij toen ik voor het eerst naar Indonesië vertrok.