situationeel leidinggeven of zelfsturing ontwikkelen

Vaak hoor je dat coachend leidinggeven bij bepaalde groepen medewerkers niet mogelijk is, er wordt dan verwezen naar het model voor situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard.Houdt er echter rekening mee dat werken met dat model de garantie is dat er niets verandert.

Situationeel leidienggeven
Situationeel leiding geven. Een aantrekkelijk begrip. Het klinkt heel logisch en heel positief, je leiding geven baseren op de situatie, die je aantreft. Logischer kan het toch niet. Voor een spijker gebruik je een hamer maar voor een schroef een schroeven draaier. Je kijkt toch eerst goed wat er aan de hand is voor je er het passende gereedschap bij zoekt. Je kent de vakman aan de juiste keuze van zijn gereedschap, van de methode, die gebruikt moet worden om een opdracht of een taak uitgevoerd te krijgen. Als het om leiding geven gaat, kennen wij het begrip situationeel leiding geven uit het werk van Ken Blanchard. Samen met Paul Hersey maakte hij een model waarmee in een grafiek met als assen relationeel gedrag en taakgericht gedrag een viertal leiderschapsstijlen worden geplaatst. Je vindt het model in het boek:”Situationeel leiding geven”, van Paul Hersey uit 1985. In 1992 kwam er een herzien model op de markt, dat model is beschreven in het boek “Situationeel leiderschap II” van Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi en Drea Zigarmi. In  zowel het eerste als het tweede model wordt de keuze voor de leiderschapsstijl gebaseerd op het competentieniveau  van de medewerkers waarmee je te maken hebt.

Taakvolwassenheid
Er zijn een aantal “maturity levels”, in het Nederlands zijn dat niveau’s van taakvolwassenheid geworden. Er zijn medewerkers, die geen of beperkte competenties hebben en die onzeker zijn, die zijn taakonvolwassen. Dan komen op het midden niveau twee vormen voor, dat zijn de medewerkers, die het wel kunnen maar die niet willen en de medewerker, die het wel willen maar niet kunnen. En dan zijn er ten slotte de medewerkers, die het willen en het kunnen.
In het oude model van Hersey en Blanchard, horen bij deze typen medewerkers respectievelijk de stijlen instrueren voor de mensen, die niet kunnen en niet willen, overtuigen voor de menen, die niet willen maar wel kunnen, overleggen voor de mensen die wel willen maar niet kunnen en delegeren bij de mensen, die willen en kunnen. In het aangepaste model van 1992 wordt vervolgens het model geüpdatet en wordt overtuigen vervangen door coachen. Het model is ook in onze tijd nog ongelooflijk populair. He doorstaat de tand des tijds. Wij merken het meestal als mensen gaan zeggen dat coachend leiding geven  ook zo z’n beperkingen kent. Zij kennen mensen, die je  met coachend leiding geven niet in beweging krijgt  en daarom doen ze dan een beroep op de theorie over situationeel leiding geven. Vaak hebben ze erover gehoord,  een training gevolgd waarin dit model centraal stond of ze hebben zelf één van de boeken van Hersey of Blanchard gelezen. Recent hoorde ik het over medewerkers van een plantsoenendienst, die kun je natuurlijk niet coachen leiding geven. Die moet je vertellen wat ze moeten doen, die hebben directieve leiding nodig. (Overigens bleek dat bij de reorganisatie de meest taakvolwassen groep) Ik heb het overigens ook gehoord over medewerkers in de zorg, die niet eens in staat waren zorg te dragen voor voldoende en goede schoonmaakmiddelen. De manager moest als gevolg van die taakonvolwassenheid wel zelf voor de inkoop van de schoonmaakmiddelen zorgen. Maar ook een directeur bedrijfsvoering van een GGZ instelling, die de jaarplannen van de GZ psychologen voor hen uitkauwde omdat ze taakonvolwassen waren. Het door Hersey en Blanchard geeft ons zo een goede reden om alles bij het oude te laten. De medewerkers zijn taakonvolwassen, wij geven directief leiding en dus blijven de medewerkers taakonvolwassen.

Verschil
Er zit een groot verschil tussen het model voor situationeel leiding geven van Hersey en Blanchard en het model van coachend leiding geven. Coachend leiding geven is erop gericht mensen zelfsturend te maken. Dat is vooral nodig voor de mensen, die wij als taakonvolwassen bestempelen. Dus juist daar is coachen leiding geven essentieel. Met coachend leiding geven breng je de beweging op gang naar taakvolwassenheid. Dat doe je niet met directief leiding geven, met instrueren of met telling zoals dat in het oorspronkelijke model genoemd wordt. Met directief leiding geven zorg je ervoor dat er niets veranderd en dat mensen in het “comfort” van de taakonvolwassenheid kunnen blijven bivakkeren. Hersey en Blanchard hebben het over sturen op de relatie en op die dimensies is hun model gebaseerd. Bij coachen leiderschap gaat het om sturen op bewustzijn en verantwoordelijkheid. Door te ontdekken wat je gemeenschappelijke doel is ontstaat bewustzijn en vanuit het bewustzijn ontstaat de behoefte om verantwoordelijkheid te nemen.

Evenwaardigheid

Dat kan alleen maar als er evenwaardigheid is tussen degene die leiding geeft en degene die leiding ontvangt. Evenwaardigheid is de basis voor coachend leiding geven. In het model van Hersey en Blanchard ontbreekt die evenwaardigheid totaal. Coachen zoals dat in het model van 1992 opduikt is ook veel meer een instrument om mensen te sturen, niet om mensen zelfsturend te maken. Vragenstellen en luisteren worden dan gebruikt om de eigen positie te versterken en de ander op zijn of haar plek te zetten. Da geeft mensen juiste een onmachtig gevoel. Coachen is niet bedoeld als middel om te manipuleren. Willem Verhoeven legt dat goed uit in zijn boek “Coachen= Leiding geven”. Ken Blanchard is inmiddels zelf ook op andere gedachten gekomen. Dat blijkt uit het werk wat hij en zijn collega Jesse Lyn Stoner nu doen bij het “Seapoint Center voor colaborative leadership. De visie van dat centrum is:

imagine a world where people bring their whole selves to their work and their workplace, respect each other and work collaboratively, so that collectively they achieve their full potential, and “accomplish the impossible” while contributing to the greater good.

In onze complexe dynamische samenleving is het noodzakelijk dat mensen maximaal zelfsturend zijn. Situationeel leiderschap betekent dan niet meer mensen vertellen wat ze doen moeten, maar samen met mensen kijken wat er aan de hand is en hen prikkelen, in het licht van de visie of het doel en de missie om met oplossingen te komen. Situationeel is rekening houden met de mensen, ze serieus nemen en in dialoog met hen gaan in tegenstelling tot instrueren.