Koester de rebellen

Conformeren
Volgens professor Francesca Gino hebben wij mensen de gewoonte ons voortdurend te conformeren. Dat doen we zeker ook op ons werk in de MT van 18 november 2017 staat daarover een artikel van de hand van Marco Visscher. Voor die neiging tot conformeren noemt Gino een aantal redenen.
We leren al vroeg in ons leven dat het iets oplevert als we ons aanpassen.
Daarnaast gaat de status quo comfortabel voelen, dat  wordt bijvoorbeeld geïllustreerd door de gouden kooi, waarover we spreken als mensen niet tevreden zijn op hun werk maar blijven omdat de arbeidsvoorwaarden zo goed zijn en dan de situatie maar voor lief nemen.
De derde reden is dat we zien wat we willen zien en horen wat we willen horen. We passen de informatie die we krijgen aan, aan de door ons gewenste werkelijkheid. Op die manier is conformeren heel makkelijk en heel logisch. En tenslotte oefenen veel organisaties ook nog eens druk uit op de medewerkers om zich te conformeren.

Keerzijde
Maar, zegt Gino,  dat conformeren heeft ook een keerzijde. Uit onderzoek wat zij deed blijkt dat bij mensen die zich conformeren de betrokkenheid afneemt. Ze krijgen ook eerder een burn-out en hebben vaker het gevoel dat er niets met hun inbreng wordt gedaan.
Gino pleit voor meer non-conformisme in organisaties dat leidt tot meet creativiteit en het is ook positief voor innovatie.

Historie
De verwijzing naar de onderzoeken van Gino kwam ik tegen op Linked in en daar stond als eerste reactie onder dat non-conformisme in organisaties over het algemeen niet op prijs wordt gesteld. Letterlijk staat er dat de historie leert dat het met non-conformisten binnen hiërarchische systemen niet goed afloopt en dat je er een co creatieve cultuur voor nodig hebt. Ik herkende die reactie wel. In de periode die achter mij ligt heb ik aan den lijve ondervonden wat de gevolgen kunnen zijn van non conformisme. Ik vroeg me ook ineens af of het wel zo verstandig was dat mijn kinderen in hun opgroeien ook allemaal iets van dat non conformistische hebben mee genomen. Had ik ze niet beter met wat meer conformisme kunnen opvoeden. Het kan nu wel zo zijn dat professor Gino ontdekt heeft hoe belangrijk het is voor een organisatie maar als de organisatie er niet gevoelig voor is en je daarom niet wil hebben. We weten allemaal wat er met Galilei gebeurde en trouwens ook met Maarten Luther, met Gandhi en al die anderen. Vaak plukken de generaties na hen de vruchten vana hun non conformisme maar hadden ze er zelf maar weinig plezier van.

Gerust gesteld
Inmiddels heb ik echter Gino zelf over dit onderwerp gelezen en ik ben enigszins gerustgesteld. Gino roept namelijk mensen niet op om non-conformistisch te zijn. Ze roept juist organisaties en de leiding van organisaties op om non-conformisme te stimuleren en te onderhouden in een bedrijf. Ze schrijft daarover in een artikel met de mooie titel “Let your workers rebel’. Dat is niet om een reden te vinden om ze te ontslaan maar om je organisatie vitaal en gezond te houden. Non-conformistisch kunnen zijn geeft mensen zelf vertrouwen en wat nog belangrijker is zelfrespect.

Zes strategieën
Gino noemt zes strategieën voor het management om dat non-conformisme te stimuleren.
Zichzelf zijn
Geef mensen de kans om zichzelf te zijn op het werk, zorg ervoor dat ze zich veilig genoeg voelen om zo te kunnen zijn. Uit onderzoek van Cable en Kay bleek bijvoorbeeld dat leraren, die zichzelf kunnen zijn betere resultaten halen dan leraren die zich in allerlei bochten moesten wringen.
Het is nuttig om medewerkers te helpen om uit te vinden wat ze leuk vinden, laat ze daarop reflecteren. Vertel medewerkers wat er moet gebeuren, maak daar afspraken over maar laat ze zelf uitzoeken hoe ze dat moeten doen. Geef medewerkers de kans hun eigen problemen op te lossen, leg niet alles vast ik reglementen en handboeken. Geef mensen ook de kans hun eigen missie te formuleren laat ze daarbij ook hun eigen doelen voor een bepaalde periode vast stellen. Dit zijn allemaal zaken die je kunt doen om mensen te helpen zichzelf te zijn op het werk

Onderscheidende kwaliteiten
Geef medewerkers de kans hun onderscheidende kwaliteiten in te zetten dus datgene waar ze goed in zijn. Help mensen uit te zoeken wat die zijn en geef ze ook de kans ze te gebruiken in hun werk. Pas de functies aan de mensen aan in plaats van de mensen in de functies dwingen zoals meestal het geval is.

Status quo
Stel steeds de status quo ter discussie en moedig je medewerkers aan hetzelfde te doen. In zijn boek Business Exposed maakt Freek Vermeulen helder hoe je geld weggooit als je dat niet doet. Vraag wat de reden is dat iets gebeuren moet en wat de reden is dat het op deze manier gebeuren moet en wat er zou gebeuren als we het anders deden. Vermeulen noemt het drukken van kranten in groot formaat en Gino noemt een voorbeeld van Ritz Carlton in haar artikel. Zorg ervoor dat mensen weten dat het bedrijf niet perfect is dat dingen ander en beter kunnen.
En het is ook erg belangrijk mensen een goede training te geven in de basisactiviteiten van het bedrijf. Als mensen die goed onder de knie hebben kunnen ze makkelijker variaties daarop bedenken.

Uitdagende ervaringen
Zorg voor uitdagende ervaringen, leidinggevenden kunnen daar een aantal methoden voor gebruiken. Zorg dat medewerkers meerdere taken kunnen doen dat er variatie in hun werk zit. Ik sprak een uur geleden een kassière bij de Albert Heyn, die het fijn vond om af en toe eens even te kunnen vegen of mandjes stapelen. Laat mensen rouleren over de verschillende taken die er zijn. Het voordeel is dat de flexibiliteit toeneemt.

Nieuwe ervaringen
Zorg steeds voor iets nieuws in het werk, dat kan bijvoorbeeld al door mensen van afdeling te laten wisselen of in een team steeds voor een nieuwe collega te zorgen of door met de mensen zelf te overleggen  hoe nieuwe elementen kunnen worden ingepast.
Stel vast waar kansen en mogelijkheden zijn om door te ontwikkelen en te leren. Indien nodig kunnen dat ook opleidingen buiten het directe werkgebied zijn.

Breder perspectief
Geef medewerkers tenslotte de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen en stimuleer ze daartoe.
Zorg voor een breder perspectief, stimuleer medewerkers zaken van meerdere kanten te bekijken. Leer mensen door verschillende lenzen kijken, bijvoorbeeld de lens van de klant, de lens van de boekhouding, de lens van de leverancier en ga zo maar door.
Wees zorgvuldig in je taalgebruik zorg dat iedereen elkaar kan begrijpen
Selecteer mensen met verschillende kwaliteiten. Diversiteit is erg belangrijk blijkt kee op keer uit onderzoek, verschillende leeftijden, mannen en vrouwen en mensen met een andere etnische achtergrond. Voorkom dat al je medewerkers hetzelfde zijn.

Andere meningen
Zorg ervoor dat mensen met een andere mening aan het woord kunnen komen en luister naar wat ze te vertellen hebben. Moedig ze aan. Zoek naar het tegengeluid en laat het horen. Moedig discussie aan zodat standpunten duidelijker worden. En geef de mensen die niet zo goed durven een buddy die ze support geeft als ze iets zeggen.

De zaken die hier genoemd zijn kunnen allemaal een rol spelen bij het ontwikkelen van non-conformisme. Ze vragen echter wel een coachende leiderschapsstijl. Een stijl met veel aandacht voor de medewerkers. Niet af en toe een toespraak of een nieuwsbrief maar echte gesprekken en de andere leidinggevenden coachen in het voeren van die gesprekken  Dat betekent voor veel leidinggevende een behoorlijke verandering. Een verandering die ervoor zorgt dat je organisatie vitaal en effectief blijft. Daar is co-creatie ook een goede oplossing voor

wil je hierover of over iets anders doorpraten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl