Hoe zorg je voor veerkracht?

Een drama
Het zal 1976 of 1977 geweest zijn. Ik werkte als opleidingsfunctionaris bij Aldel, een Aluminium producent in Delfzijl. Het bedrijf was een dochter van Hoogovens en er werd uit Aluminium erts (Bauxiet) Aluminium gewonnen. Dat Aluminium werd vervolgens verkocht aan allerlei bedrijven, die het gebruikten bij de productie van vliegtuigen, auto-onderdelen, kozijnen, folie en ga zo maar door.
Die ochtend ontdekte ik bij aankomst dat het berdrijf in rep en roer was. Er had in de nacht een ernstig ongeval plaatsgevonden. Bij dat ongeval in een transformatorhuis waren twee doden gevallen en de stroomvoorziening van de hallen waar het aluminium uit de bauxiet gewonnen werd was onderbroken. Dat was een drama voor de fabriek. De ruim 600 ovens werden niet langer verwarmd en dat betekende dat ze aan het bevriezen waren. Bevriezen betekende in dit geval dat het vloeibere erts en het daaronder verzamelde vloeibare aluminium aan het stollen waren. Al de ovens eenmaal bevroren waren konden ze niet opnieuw opgestart worden. En omdat het transformator huis inde brand gevolgen was zag het er niet naar uit dat de stroomvoorziening op afzienbare termijn weer op gang zou gaan komen.  Overal waren mensen met elkaar aan het praten over wat er gebeurd was. Ook op de afdeling personeelszaken was dat het geval .

Hoe verder?
Hoe moest het nou verder? In één klap geen werk meer voor ruim 700 mensen, de externen niet meegerekend. Wat moesten we daar mee aan? Ontslag aanvragen? Arbeidstijdverkorting? En toen ontstond er in die gesprekken langzaam het idee of het niet mogelijk was de als smelter of gieter opgeleide mensen te betrekken bij de sloop en de heropbouw van de fabriek. We hoefden dan minder externe bedrijven in te schakelen en we zouden voorkomen dat zoveel mensen thuis zouden moeten blijven. Er werd besloten om met alle medewerkers in gesprek te gaan om te ontdekken wat ze gedaan hadden voor ze bij Aldel kwamen werken, wat ze konden en wat ze wilden. En zo kwam het dat in de maanden na het ongeluk, de één als sloper, de ander als lasser, weer een ander als metselaar of timmerman aan de slag ging . Dat heeft zo ruim 8 maanden geduurd en toen de fabriek na die tijd weer opgestart werd kon iedereen weer in zijn oude functie aan de slag. Van de nood was een deugd gemaakt en de personeelsdienst had daar een belangrijke rol in gespeeld.  Aldel had in in deze dramatische situatie veerkracht getoond.

Veerkracht
Veerkracht is een actueel onderwerp in bedrijven en bij leiderschap. Wat doe je bij tegenslag, wat doe je als het fout gaat. Wie krijgen er dan de schuld? En, in welke mate helpt het als de schuldigen gevonden zijn? Of, trek je je terug en ga je bij de pakken neerzitten, en denk je het lukt toch niet.
Srikumar Rao, schrijver van het boek geluk op het werk schreef er enkele dagen geleden een artikel over in de Harvard Business Review. In het artikel benadrukt hij het belang van veerkracht met name bij leidinggevenden. Het is goed voor henzelf, voor hun team en voor de gezondheid van hun organisatie.

Effect op anderen
Het is belangrijk omdat hoe de leidinggevende zich voelt een sterk effect heeft op het team en op die organisatie. Als je denkt dat het niet goed komt dan voelen de medewerkers dat. Dus is het belangrijk te zorgen dat je dat gevoel niet krijgt of er vanaf komt als je het hebt.Het gaat daarbij niet om “doen als of”, want dat werkt niet zegt Rao. Het is belangrijk om echt zelf op een andere manier te gaan kijken. Rao maakt in zijn aanpak gebruik van een oud verhaal wat recent nog werd opgeschreven door Johan Roels op Linked in. Het draait om het inzicht dat je altijd pas later kunt zeggen of iets goed of slecht was. Je oordeel hangt af van wat je waarneemt en hoe je dat waarneemt. Achteraf blijkt het toch wel goed te zijn geweest dat je ergens een jaar langer over deed of dat je een afslag miste of je baan kwijt raakte.

Drie stappen
Volgens Rao zijn drie stappen belangrijk en hij suggereert daar nu als je zijn artikel leest mee te beginnen.
1. Stel voor jezelf vast wat je als goed of slecht beoordeeld. Wat maakt het zo erg als je je doelen niet haalt, ben je bang voor je bonus, voor de kritiek van je omgeving voor je schuldgevoel?
2. Stel jezelf de vraag hoe een slechte ervaring op de langere termijn  tot iets goed kan leiden. Welke nieuwe mogelijkheden kunnen het resultaat zijn van deze ervaring? Welke kansen biedt ze? En oud collega, directeur sales,  zei altijd tegen me elke tegenslag is een kans Dirk.
3. Stel jezelf tenslotte de vraag wat je met je team kunt doen om dat scenario werkelijkheid te laten worden.
Het klinkt simpel zegt Rao, maar het is erg krachtig.
Als je het leuk vindt hierover of over iets anders door te praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl