Hoe vind je je bestemming?

Boeiende benadering
Marcus van der Erve, filosoof en consultant met zijn voeten in zowel  de natuurwetenschappen als de sociale wetenschappen,  heeft een boeiende benadering van organisaties. Hij benaderd een organisatie niet vanuit de losse onderdelen waaruit zo’n organisatie is samengesteld. Heel vaak gebeurt dat wel.

Losse onderdelen
We kijken naar de competenties van medewerkers, we richten ons op de profielen of naar de drijfveren van medewerkers. En als we naar een team kijken dan hebben we de gewoonte om de profielen of de competenties van die medewerkers bij elkaar op te tellen. Als we over een minder functionerende team of een minder functionerende organisatie praten dan halen we de ‘rotte appels’eruit en die vervangen we door ‘gezonde appels’ zo lossen we het probleem van de organisatie op. We zoeken naar een schuldige en ook naar de held als een organisatie succesvol is.

Gedragspatronen
Van der Erve kijkt op een andere manier naar organisaties. Hij ziet de zich herhalende en ontwikkelende gedragspatronen van de mensen, die deel uitmaken van een organisatie. Het gaat om de beweging of het patroon dat met elkaar tot stand gebracht wordt en dat ervoor zorgt dat een dienst of en product tot stand komen en geleverd worden aan een afnemer. Die gedragspatronen sluiten ook weer aan op patronen die in de samenleving zichtbaar zijn en ze beïnvloeden elkaar.

Leiderschap
Leiderschap heeft daarin weer een bijzondere rol. Leiderschap is nooit en kwestie van komen zien en overwinnen. Leiderschap is misschien wel een kwestie van op het goede moment op de goede plaats je in de goed beweging laten meenemen.

Metafoor
Van der Erve gebruikt daarvoor in zijn laatste artikel de metafoor van Forest Gump. In de film ‘Run Forest Run’ zijn het min of meer toevalligheden die ervoor zorgen dat Gump terecht komt waar hij terecht komt. Het is geen kwestie van berekening of redeneringen. Hij rende en bleef rennen omdat hij achterna gezeten werd door jongens die hem wilden pesten. En omdat hij zo hard rende werd hij opgenomen in een baseball team  en zo gaat het de hele film door. Er gebeuren dingen omdat hij dingen doet of en andere mensen doen met hem mee, volgen zijn beweging en hij op zijn beurt volgt weer die van hen.

Bestemming
Gump vraagt zich bij het graf van zijn vrouw af  of mensen een bestemming hebben of zomaar wat ronddwarrelen als een veertje in de wind. Hij concludeert overigens dat hij denkt dat het om beiden gaat. Daarmee komen we terecht bij een manier van kijken die afwijkt van onze gebruikelijke manier van kijken naar leiderschap.

Universele individuele kwaliteiten
De manier die beschreven wordt in de boeken waar ik het gisteren in mijn blog over had. Maar ook de manier waar we ons in onderzoek vaak op richten. Waar draait het nu om bij succesvol leiderschap. Welke competenties moet je dan hebben, om welke karaktertrekken of welke eigenschappen gaat het nu precies.

Samen
Overigens zijn er ook wel organisaties waar er anders gekeken wordt. Voorbeelden daarvan zijn een TBS kliniek waar ik veel kwam. In die kliniek stond samen centraal. Het draaide daar om het samen dingen aanpakken. De gedachte was dat de mensen die daar vast zaten de kans moesten krijgen om te ontdekken en te leren hoe het in het leven om samen draait. Een ander voorbeeld is de basisschool, waarbij ook het samen toewerken naar een omgeving waarin kinderen kunnen leren en goed ontwikkelen. Ook daar was steeds weer de vraag hoe doen we dat samen. Dat geldt ook voor de ouders van de kinderen en de wijk waar de school staat. Dat zijn voorbeelden van organisaties waarbij niet de individuen maar het collectief centraal staan in een aanpak. Maar meestal kom je in organisaties veel meer een aanpak tegen die gericht is op de individu.

Beweging
Volgens Van der Erve wordt leiderschap zichtbaar als iemand in staat is gedragspatronen van meerdere mensen in één beweging te krijgen. Die beweging moet dan ook nog een keer passen bij de omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt. Het is belangrijk om op het juiste moment de goede dingen te doen. Daar moet je vaak al mee beginnen als je een volgende fase aan ziet komen. Ik schreef daar op 26 oktober al een blog over.

Twee dimensies
In de ontwikkeling van organisaties onderscheid Van der Erve twee dimensies. De ene dimensie is de dimensie autonomie versus onderlinge afhankelijkheid. De andere dimensie is gerichtheid op individu versus gerichtheid op organisatie. In een tijd dat een organisatie het moeilijk heeft is het belangrijk dat je gedragspatronen stimuleert, die ruimte laten voor het individu  en autonomie. In die fase zijn creativiteit en spel belangrijk. In de fase die daarop volgt gaat het erom met enkele nieuwe ideeën naar buiten te komen en daar ook concreet mee aan de slag te gaan. Je stimuleert dan het ontstaan van patronen waarin meer aandacht is voor organisatie. In de daarop volgende fase als de groei zich voortzet en er op grotere schaal geproduceerd kan worden, zijn er opnieuw andere gedragspatronen nodig. In die fase is het belangrijk dat onderlinge afhankelijkheden goed gemanaged worden. En als vervolgens de ‘klad’ komt in wat je doet met je organisatie dan is het tijd om te zorgen dat gedragspatronen weer meer ruimte voor het individu geven zodat je je kunt voorbereiden op nieuwe ontwikkelingen.

Scheppen van voorwaarden
Elke fase kent zo haar eigen gedragspatronen, die effectief zijn. Van der Erve schrijft dat het laten groeien van andere gedragspatronen niet een kwestie is van een knop omdraaien of een plan maken en uitrollen over je organisatie. Het gaat om het scheppen van voorwaarden waaronder die gedragspatronen zich kunnen ontwikkelen. Het is buitengewoon moeilijk om vast te stellen wanneer een volgend fase zich aankondigt voor een organisatie.

Voorbeeld
Zelf maakte ik zo’n veertig jaar gelden mee dat de directie van Post zich bewust was van  het feit dat de papieren brief zou verdwijnen. Er was dus innovatie noodzakelijk. Daar werd groots op ingezet. Consultants bedachten nieuwe diensten en producten. Toen die echter in de organisatie geïmplementeerd moesten worden, bleek dat het leiderschap zich nog drie fasen eerder bevond. Er werd leiding gegeven op een gericht op onderlinge afhankelijkheid en organisatie, terwijl juist gericht zijn op spel en creativiteit noodzakelijk was. Dat leidde tot veel spanning in de organisatie en het mislukken van veel van de nieuwe initiatieven. Die door anderen buiten de organisatie wel succesvol werden opgepakt.

Welke fase?
Om als leider effectief te werken aan de juiste condities is het nodig om heel goed te weten waar je organisatie zich bevindt in haar omgeving. Je kunt daar als leider aandacht voor hebben en op die manier kiezen voor de organisatie die bij je past. Organisaties aan de andere kant kunnen kiezen voor een leider, die bij de situatie waarin de organisatie zich bevindt past. Dat geldt trouwens niet alleen voor leiders maar ook voor andere mensen in een organisatie, ook zij kunnen kiezen voor een organisatie, die zich bevindt in een stadium waarin zij de kwaliteiten kwijt kunnen die passen bij dat stadium.

Thompson
Thompson schreef in 1967 het boeiende boek Organizations in action. In dat boek schrijft hij dat organisaties er alles aan doen om hun kernprocessen te beschermen tegen invloeden van buiten. Daarmee benoemt hij dus iets wat voorkomt dat gedragspatronen veranderen. Organisaties doen dat door zich met allerlei soorten afdelingen te beschermen tegen die invloeden van buiten en door  de omgeving zoveel mogelijk in het gareel te houden. Dat is een van de oorzaken dat organisaties als V&D, Blokker en ga zo maar de problemen komen.
Het is essentieel dat het leiderschap in organisaties ervoor zorgt dat er altijd een open oog en open ruimte  voor die wisselwerking met de omgeving blijft.

Verder praten bel 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl