Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Zelfsturing met bazen

10 maart 2017, gepubliceerd door Dirk Boersma

De aanleiding
Na bij de Nederlandse PTT jaren ervaring te hebben opgedaan met hiërarchie en de beperkingen daarvan als het gaat om een effectieve en efficiënte opzet en uitvoering van werkprocessen, namen mijn vriend en collega Willem Verhoeven  en ik ons ontslag bij die PTT. Ik vertrok naar Indonesië om daar bij een kadervormingsinstituut te gaan werken en Verhoeven ging zich wijden aan een diepgaande studie naar management en leiderschap in organisaties.

Managen zonder hiërarchie
Dat leidde in 1991 tot de publicatie van zijn boek Managen zonder hiërarchie, een boek wat korte tijd later gevolgd werd door het boek De manager als coach. In datzelfde jaar 1991 richtte Verhoeven ook de Associatie voor Coaching op. Een organisatie die zich bezig hield met  het gedachtegoed dat Verhoeven had opgeschreven in zijn beide boeken, hiervoor genoemd. Het werd een associatie om ervoor te zorgen dat er geen hiërarchie zou ontstaan en alle betrokkenen een gelijkwaardige inbreng zouden hebben. Het moest een zelfsturend team worden.

Vallen en opstaan
Het is een weg geworden van vallen en opstaan, een weg waarbij Verhoeven zich soms geroepen voelde om toch weer even in te grijpen en waarbij er ook nieuwe concepten werden ontwikkeld. Zo werd autonomie vervangen door onderlinge afhankelijkheid om daarmee duidelijk te maken dat zelfsturing niet betekent dat iedereen zijn gang maar kan gaan zonder rekening te houden met anderen. In plaats van gelijkwaardigheid ontstond het begrip evenwaardigheid, gekoppeld aan het begrip erkende ongelijkheid, om daarmee duidelijk e maken dat we verschillen in onze kwaliteiten en onze competenties, maar dat we als mens wel allemaal van dezelfde waarde zijn.

Centrum voor Excellent Leiderschap
Hoewel de Associatie voor Coaching zich richtte op het begeleiden en trainen van managers, die de vaardigheden van het coachen onder de knie wilden krijgen, kwamen er steeds meer mensen op de organisatie af die graag coach wilden worden. Management en leiderschap kwamen steeds minder aan bod, dat leidde tot het besluit het Centrum voor Excellent Leiderschap op te richten. Een organisatie die zich helemaal richtte op het uitdragen en helpen ontwikkelen van een coachende stijl van leiderschap, zoals ook de bedoeling was in 1991.

V.O.F.
We richtten samen een vennootschap onder firma op om er daarmee voor te zorgen dat er geen positionele machtsverschillen waren tussen de vennoten. Dat is wat we geregeld hebben in de structuur van de organisatie. Maar veel meer tijd is er gaan zitten, in al die jaren, in het leren hoe we met elkaar omgaan. In het leren luisteren naar elkaar, in het leren ontdekken wat onze specifieke kwaliteiten zijn, hoe onze respectievelijke netwerken zijn opgebouwd en hoe die te gebruiken zijn.

Inhoud en betrekking
We hebben leren werken met de pragmatische aspecten van communicatie, zoals die zijn opgesteld door Paul Watzlawick en we hebben geleerd in de communicatie het betrekkingsniveau bij onszelf en bij anderen te ontdekken zodat we er iets mee doen kunnen. En we maken graag gebruik van elkaars kwaliteiten. De onderlinge afhankelijkheid is geregeld vanuit evenwaardigheid. We nemen de leiding als het nodig is en we volgen ook als het nodig is. Daar kunnen we met elkaar over praten, we kunnen elkaar vragen stellen, afspraken maken met elkaar en elkaar aanspreken.

Toekomstbeeld
Het is daarbij erg belangrijk te weten dat we allemaal werken vanuit hetzelfde toekomstbeeld. Dat toekomstbeeld en de verbinding die we hebben houden ons bij elkaar. Niet de structuur of een positionele hiërarchie. Wel hebben we allemaal kleine hiërarchieën, gebaseerd op kennis, wijsheid en ervaring in specifieke gebieden. Hoewel we zelfsturend zijn, zijn we niet tegen managers en leidinggevenden. Dat bleek al uit het tweede boek van Verhoeven, De manager als coach, en het blijkt ook uit andere boeken van Verhoeven. Het is echter wel duidelijk dat wij niets voelen voor de baas spelen omdat je de baas bent.

Zelsturing met bazen
Zelfsturende teams zijn wat ons betreft ook niet per definitie teams waar de leidinggevende verwijderd is. En het schrappen van lagen leidinggevenden is zeker geen garantie voor het  opzetten van zelfsturende teams. In dat verband vond ik het boeiend  een artikel te lezen van de hand van Francesca Pick, een van de oprichters van OuiShare. Dat is een non-profit organisatie die zich bezig houdt met het versnellen van initiatieven die systemen in de samenleving veranderen. Pick formuleert in dat artikel in krachtige bewoordingen haar bezwaren tegen het idee van organisaties zonder hiërarchie. Ze stelt zelfs dat dat gevaarlijk is. Want hiërarchie is er altijd en als je het ontkent speelt het overal een rol zonder dat het gemanaged wordt.

Dynamische hiërarchie
Ze pleit echter wel voor een andere vorm van hiërarchie, een vorm die zij dynamisch noemt. Een vorm waarin leiderschap niet op positie maar op kennis ervaring en wijsheid gebaseerd is. Leiderschap is dan ook niet langer de baas spelen maar, zegt zij, veel meer faciliteren. Dat betekent zorgvuldig beheren en coördineren in plaats van opdrachten uitdelen. Ruimte geven en ondersteunen in plaats van controleren. En mensen de kans geven het om verantwoordelijkheid te nemen. En ondersteunen in plaats van controleren en mensen zich laten ontwikkelen zodat ze het beste uit zichzelf kunnen halen. Het is niet nodig om bazen en managers te verwijderen, zegt Pick. Het is wel noodzakelijk om ze zich te laten ontwikkelen tot het leiderschap zoals hierboven omschreven. Wij noemen dat coachend leiderschap. Ook betekent managen zonder hiërarchie niet: alle managers eruit. Het betekent stop met de baas spelen en breng mensen in de positie om op hun plaats in een organisatie zo zelfsturend mogelijk met hun werk bezig te zijn.

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063