Zelfsturing en leiderschap

In een discussie met collega’s werd weer eens gemeld dat leiderschap niet meer van deze tijd is. Het was in een discussie over zelfsturende teams. Maar is dat wel zo, kan een zelfsturend team wel zonder leiderschap?

De tijd doden
Enkel dagen geleden zat ik met een aantal collega’s in een restaurant. We zaten te wachten op een collega die nog moest komen. We werken samen aan een groot project en het was de bedoeling om met elkaar af te stemmen over dat project en onze bijdrage daarin. Om de wachttijd nuttig te besteden stelde de initiatiefnemer voor om met elkaar te delen wat we op dit moment aan activiteiten onderhanden hadden, waar we ons mee bezig hielden. Eén van de collega’s zei dat hij dan maar moest beginnen. Dat deed hij ook. Hij begon ons te vertellen over zijn werk bij een businessschool. Hij was daar bezig met groepen die bestonden uit zeer verschillende mensen, de achtergronden waren divers. De overeenkomst was dat ze allemaal op eigen initiatief besloten hadden om deel te nemen. Ze waren samen bezig met collectieve intelligentie, een uitdagend thema. Ze werkten aan de hand van het werk van een Franse filosoof, ik weet niet meer welke.Onze initiatiefnemer sprak enthousiast over z’n activiteiten. Maar ineens nam één van de andere collega’s het over. Er werd een laptop naar het midden van de tafel geschoven en de recente activiteiten van die collega werden onderwerp van gesprek. Het ging niet langer om leiderschap, was de boodschap. Het ging inderdaad om het collectief en daarmee werd de lijn van de eerste spreker gekaapt om te vertellen over de zwerm waarin van leiderschap geen sprake is, maar waar de vogels op wonderbaarlijke wijze weten hoe ze samen dezelfde bewegingen moeten maken. Een derde collega viel in en trok de lijn door naar het verleden, naar de ervaringen met arbeiderszelfbestuur die in de jaren 70 van de vorige eeuw zo populair waren.|

Discussie
En zo ontstond er een stevige discussie over zelfsturing. Door het spitsuur aan meningen en opvattingen was ik achterover gaan zitten. Van deelnemer was ik toeschouwer geworden en was inmiddels aan het mijmeren over de uitspraak dat leiderschap niet langer belangrijk was. Het leek mij in elk geval duidelijk dat de deskundigen, met wie ik nu om de tafel zat, druk bezig waren het leiderschap in het groepje waarvan ik deel uitmaakte naar zich toe te trekken. Het leek niet bewust en intentioneel te gebeuren. Maar het leek sprekend op de “storming” fase zoal die beschreven wordt door Tuckman in zijn theorie over teamontwikkeling.

Fine Arts Quartet
Gistermiddag zat ik er nog eens over door te denken toen ik met mijn vrouw in de schouwbrug zat en getuige was van een prachtig concert van het Fine Arts Quartet. Het strijkkwartet is opgericht in 1946 en twee van de leden van het kwartet maken er al meer dan 30 jaar deel uit van het kwartet. De leden van het kwartet zijn echte vakmensen, ze doceren aan de University of Wisconsin–Milwaukee en verzorgen ook gastcolleges aan conservatoria in Europa. Het was prachtig om ze drie composities van Haydn te horen spelen. Er was geen dirigent, ze zaten met z’n vieren in een kring, zodat ze elkaar, hun muziek en iets van het publiek konden zien. Zo op het eerste gezicht was er geen leider, een echt zelfsturend team dus. Maar als je goed keek zag je dat er één was, die steeds het initiatief nam. Dat deed hij trouwens na eerst goed gekeken te hebben hoe z’n maten erbij zaten. Een kleine beweging met z’n hoofd, met de strijkstok of alleen maar een blik waren voldoende om voor perfecte afstemming te zorgen. Ze letten tijdens het spelen ook goed op elkaar. En wat ons ook opviel, er werd tijdens het optreden geen woord gewisseld, niet met elkaar en ook niet met het publiek. De communicatie met het publiek was beperkt tot de muziek en de uitstraling van de muzikanten. Hun enthousiasme en hun betrokkenheid waren zichtbaar voor het publiek en ze kregen er een daverend applaus voor terug na afloop van het concert.
Hoewel het leiderschap van de eerste violist tijdens het concert alleen bij goed opletten zichtbaar was, is er wel degelijk sprake van leiderschap bij dit strijkkwartet. Niet het leiderschap overeenkomstig het beeld wat wij er vaak van hebben. Iemand die weet hoe de wereld in elkaar zit, die de lijnen uitzet, die knopen doorhakt en met de vuist op tafel slaat. Nee, het leiderschap is op een heel ander manier zichtbaar. In het kunnen boeien van mensen, in het mensen helpen zich met elkaar te verbinden, in het ervoor zorgen dat een visie gedeeld wordt. In het vertrouwen kunnen hebben in de mensen met wie je werkt.

Verstand waarvan?
Mijn collega’s en ik hebben veel gelezen en gehoord over leiderschap, we hebben er ook veel in geoefend. Dat hebben die violisten niet gedaan. Die hebben misschien nog nooit iets over zelfsturing en leiderschap gelezen. Ze hebben er alleen al heel erg lang in geoefend. Ze zijn getraind in het op elkaar letten en het naar elkaar luisteren en ze zijn zich er erg van bewust dat er alleen topprestaties te leveren zijn als ze intensief met elkaar bezig zijn. Dat wordt bevestigd in recent onderzoek van MIT. De best presterende teams, zijn teams waarvan de leden het vermogen hebben elkaar snel te begrijpen. In het onderzoek van het MIT wordt gesproken over “eye reading”. Dat betekent dat je aan iemands ogen kunt zien of er iets aan de hand is.
En daar gaat het om bij leiderschap in zelfsturende teams, dat je de leden helpt actief uit te zoeken wat er bij de ander speelt. Dat je mensen stimuleert om naar elkaar te luisteren en energie te steken in het elkaar begrijpen. Dat is niet het leiderschap van iemand die meer verstand heeft van de business, maar iemand die anderen kan ondersteunen in het ontwikkelen van de vaardigheden en de houding, die nodig zijn om elkaar beter te begrijpen.