Zelfsturing en aanspreken

Een vraag waar veel deelnemers me zaten aan het eind van de Leader Gathering, was de vraag wat je doet als je zelfsturende team de aanspreeksituaties op jouw bord legt. Hier een paar suggesties van Ed Batista.

Een onbeantwoorde vraag
Zelfsturing, gedeeld leiderschap, werken in teams, minder top down. Het waren thema’s die aan op de agenda stonden bij de eerste Leadership Gathering van de Antwerp Management School afgelopen vrijdag 21 oktober. Er waren inspirerende sprekers, boeiende workshops en de sfeer was zeer plezierig. Maar ik hoorde ook diverse malen dezelfde vraag: wat doe je als mensen in een team elkaar niet aanspreken, als ze weer terugkomen bij een hoger geplaatste met het verzoek om een ander aan te spreken of tot de orde te roepen? Of wat doe je als er grote druk van buiten op het team komt? Als er een deadline gehaald moet worden ontstaat ook de neiging de verantwoordelijkheid bij één persoon te leggen, namelijk degene die is aangesteld als leider of de informele leider. Ook aan het eind van de dag merkte ik dat sommige deelnemers aan de gathering nog geen antwoord gekregen hadden op die vraag. Het werd daardoor moeilijk voor hen om over te gaan tot de invoering van zelfsturende teams. Dat gold voor leidinggevenden uit diverse sectoren. Eén van de praktische zaken waar je dan tegenaan loopt is de vraag hoe je er voor kunt zorgen dat mensen ook elkaar durven aanspreken.

Niet gemakkelijk
Aanspreken blijkt inderdaad niet gemakkelijk te zijn. Erover praten is veel eenvoudiger, net als het over anderen praten. Daar zijn we meestal wel goed in. Ik schreef er al eerder over onder andere aan de hand van een ervaring uit 1992. Het bedrijf waar ik werkte had, als gevolg van overnames, teveel mensen in dienst en we waren gedwongen afscheid te nemen van een aantal van hen. Ter voorbereiding werd ons managementteam getraind door een expert zodat de gesprekken soepel en effectief zouden verlopen. En toen bleek in eens dat de “echte” managers in ons team wel heel goed waren in het “hard, zakelijk en oordelend” over mensen praten, maar absoluut niet in staat waren op een fatsoenlijke manier een slechte boodschap over te brengen. Eind van het liedje was dat uiteindelijk ik al die gesprekken voerde.

De moeite waard
En ook ik vond en vind het moeilijk en ik kan er heel erg tegenop zien. Maar inmiddels heb ik al zo vaak de positieve resultaten ervan gezien dat het makkelijker is om het ook aan te gaan.
Als je een team wilt steunen in het ontwikkelen van zelfsturing is het erg belangrijk om als leidinggevende een klimaat te scheppen waarin aanspreken veilig is en normaal wordt gevonden en je bent er niet door te zeggen dat de mensen dat moeten doen. Het werkt het beste als je er zelf in voorgaat en je kwetsbaar opstelt door op de goede manier aan te spreken.

Wat kun je doen?
Ed Batista, executive coach en docent aan Stanford Business School, schreef er een bruikbaar artikel over in de HBR van 8 augustus 2014. Hij heeft veel over feedback geschreven en in dit artikel kijkt hij ernaar vanuit de gezichtshoek van feedback ontvangers. In het artikel staat echter iets wat voor zowel ontvangers als gevers essentieel is. Het gaat om het bouwen en ontwikkelen van relaties en het ontwikkelen van een feedbackrijke cultuur. En dat zijn allebei zaken die van groot belang zijn voor de effectiviteit van een zelfsturend team.

1. Relaties bouw je door meer persoonlijke informatie met elkaar te delen. Zorg ervoor dat je elkaar beter leert kennen. Laat jezelf ook kennen.
2. Laat je waardering zien voor wat anderen doen. Dat kun je niet vaak genoeg doen en we vergeten het maar al te vaak. We besteden geen aandacht aan wat iemand goed doet en dat maakt feedback geven veel moeilijker.
3. Wees opmerkzaam op signalen dat iemand contact met je probeert te zoeken. Leer gebaren en blikken lezen. Misschien ben je veel te druk, maar alleen laten merken dat je het gezien hebt helpt al een relatie te bevestigen en te versterken.

En in het verlengde daarvan ligt de uitdaging tot het ontwikkelen van een feedbackrijke cultuur.
Geef en vraag geregeld feedback, feedback wordt dan een normaal element van de dagelijkse omgang met elkaar. Zeggen dat feedback een cadeautje is helpt meestal niet, want mensen ervaren het niet zo. Feedback roept als het slecht gebracht wordt stresslevels op bij de ontvanger die het ervan leren sterk belemmeren. En helaas wordt feedback vaak slecht gebracht.

Het is duidelijk dat je als leider zelf moet beginnen met je nek uitsteken en je kwetsbaar opstellen als je een feedbackrijke cultuur wilt ontwikkelen en je zelfsturende team effectief wilt maken. Wat heb jij er voor over om je team zelfsturend te maken?

Wil jij leren hoe je een gesprek begint? Lees dan nu het artikel ‘Hoe raak je in gesprek met mensen?’

Artikel lezen