Wouter Bos

Er valt van het rapport van de commissie De Wit meer te leren dan dat Wouter Bos het land gered of juist verkwanseld heeft. Meer bescheidenheid en een betere beheersing van de kunst van het vragenstellen hadden de schade kunnen beperken

Het rapport van de commissie de Wit en in het bijzonder het oordeel wat daarin besloten ligt over het optreden van de toenmalige minister van Financiën, Wouter Bos, doet veel stof opwaaien. De discussie lijkt zich nu zelfs toe te spitsen op diens rol Een hoofdrol mag ik wel zeggen. Een hoofdrol ooit opgeëist in het spel wat vlak voor de onafwendbare ondergang van de combinatie ABNAMRO/ Fortis gespeeld moest worden. De discussie lijkt zich nu toe te spitsen op de vraag of Wouter Bos niet veel te veel betaald heeft voor het redden van onze systeembank ABN. Aan de andere kant zijn er mensen die zeggen dat 17 miljard helemaal niet veel is voor het redden van de Nederlandse of misschien wel de wereldeconomie.
Het rapport heb ik niet gelezen, bovendien verbeeld ik mij niet zoveel verstand te hebben van staatshuishoudkunde dat ik er een goed oordeel over kan hebben. Wat er nu in de media besproken wordt appelleert echter wel aan hoe wij over leiderschap denken.
Om te beginnen vind ik het jammer dat de discussie zich nu lijkt toe te spitsen op de persoon van Wouter Bos. Dat is de beste manier om niets te leren van de gebeurtenissen rondom de banken crisis. Dan is het gewoon de schuld van één man en als we daarmee afgerekend hebben is het probleem opgelost. Dat is wel een makkelijke methode trouwens. Het is een methode die het minste werk kost. Een man vervangen is makkelijker dan een systeem veranderen en nog weer veel makkelijker dan een cultuur veranderen. Het is onthutsend om te zien hoe makkelijk dat gebeurt. Het is de andere kant van het roepen om krachtig leiderschap. Zowel in het geval van krachtig leiderschap als in het geval van de veroordeling van de zondebok, komen we er makkelijk vanaf, hoeven we zelf geen verantwoordelijkheid te nemen en er veranderd niets.
In de tweede plaats wil ik iets zeggen over wat Henry Minzberg ons in zijn boek The Structuring of Organizations (1979) uit de doeken heeft gedaan welke sturingsmiddelen er zijn om een organisatie te leiden. Hij zet die middelen af tegen de complexiteit en de dynamiek van de omgeving en de complexiteit en de dynamiek van de processen, die moeten worden aangestuurd. Krachtig persoonlijk leiderschap past in een situatie met een beperkte complexiteit en een beperkte dynamiek. Een smederij of een groentezaak kan je er goed mee managen. Als de processen ingewikkelder worden kies je voor standaardprocessen, de heer Baan heeft dat indertijd goed gezien. Als het nog ingewikkelder wordt stuur je met resultaatafspraken en in de meest complexe situaties stuur je door uitstekend opgeleide mensen in te zetten en door frequent met elkaar te overleggen. Dat leidt tot de beste informatieverwerking. Met goed opgeleid of goed getraind bedoelt Minzberg niet alleen kennis maar ook de goede set aan normen en waarden, een ethisch besef en communicatieve vaardigheden.
Als je dan naar de politiek kijkt valt op dat daar, waar het om de meest complexe sturing gaat, toch steeds weer gemopperd wordt over het feit dat er overlegd moet worden. Dan valt het ook op dat het niet de best opgeleide mensen zijn, die het stuur in handen hebben. Het zijn de politici, die het voor het zeggen hebben in een omgeving waar veel beter opgeleide mensen, de hoge ambtenaren het werk moeten doen. In zo’n omgeving is het van het grootste belang goed en open te communiceren. Dat leidt tot de beste informatie. Belangrijk is dan niet standpunten innemen, maar een visie hebben en met elkaar vragen stellen om de situatie te doorgronden. Je komt er dan achter wat het beste standpunt is. Als je de Belgische commentaren op het optreden van de Nederlandse bewindslieden leest dan valt op dat het woord arrogantie dikwijls gebezigd wordt. Het lijkt of vanuit een situatie van beter weten standpunten werden opgelegd. Dat is dus het toepassen van de sturing die Minzberg geschikt acht voor situaties met een beperkte complexiteit en een beperkte dynamiek. Misschien is een les die we uit de rapporten van de commissie De Wit moeten trekken dat we ons nog meer oefenen in bescheidenheid en dat we oefenen in de kunst van het vragenstellen zodat we beter tot de kern van de zaak komen en dus ook beter een beslissing nemen. In 2005 gaf Willem Verhoeven in zijn boek De bescheiden leider een aantal ideeën over hoe dat zou kunnen.

Voor politici betekent dat wel een spagaat, want om aandacht te krijgen moet je standpunten hebben en die ferm uitdragen, terwijl je voor het nemen van goede beslissingen bescheiden moet zijn en vragen moet kunnen stellen. Een spagaat leer je alleen maar door veel te trainen en te oefenen, ik stel dan ook voor onze leiders daar in de toekomst meer ruimte voor te geven.