Weerstand, hoezo?

Als je denkt in termen van weerstand loop je de kans weerstand op te roepen.

De afgelopen dagen kwam ik het weer regelmatig tegen. Leidinggevenden, die tegen mij begonnen over weerstand tegen verandering. Het probleem is dan dat medewerkers niet mee gaan in die verandering.
Het is natuurlijk ook niet zo gek dat leidinggevenden het hebben over weerstand tegen verandering. Er zijn boeken over volgeschreven en ook in trainingen over verandermanagement kom je het altijd tegen. Werken met het begrip weerstand tegen verandering leidt echter juist tot weerstand tegen verandering. Meestal betekent het op tafel komen van de term weerstand tegen verandering dat de leidinggevende zich een oordeel heeft gevormd over de mensen, die zouden moeten veranderen. Dat is dan geen positief oordeel. Die mensen zijn er nog niet aan toe. Die begrijpen het nog niet. Die gaan niet met hun tijd mee. Ze bevinden zich dus op een duidelijk ander niveau dan het niveau waarop wij ons bevinden. Wij begrijpen het al en moeten nu nog proberen de schapen over de dam te krijgen.

Dit beeld is erg onpraktisch als je wilt dat zaken veranderen. Mensen willen best veranderen. Kijk maar om je heen. Het is voorjaar en de tuin gaat op de schop. Waar gras ligt komen tegels en waar tegels lagen komt nu gras. En hoeveel mensen gaan er scheiden in Nederland? En wie dwingt ze daartoe? Die mensen zijn niet tevreden, ze willen verandering.
Mensen willen dus best veranderen, maar er is iets anders wat ze niet willen. Ze willen niet veranderd worden. Ze willen stuur houden over hun eigen leven en hun eigen dingen en ze willen niet dat een ander hun dat stuur uit handen rukt. Daarover ontstaat strijd.
Mensen veranderen als ze ergens niet tevreden over zijn. In organisaties gaat het daarom. Wanneer wil de leider iets veranderen. Dat is als de leider ziet dat klanten niet tevreden zijn of als de rendementen dalen of als er nieuwe producten en diensten in de markt komen waardoor het product van zijn of haar organisatie straks niet meer afgenomen wordt.
Als de andere mensen in de organisatie dat ook zien en zich kunnen realiseren wat dat voor hun eigen positie of rol betekent, willen ze ook wel veranderen. Maar als mensen dat niet zien of niet kunnen zien en niet worden meegenomen in het denkproces wat gaat leiden tot een nieuwe toekomst? Als in een organisatie alleen het MT of de directie naar de cijfers kijkt en de mensen gewoon denken dat het goed gaat, ontstaat er vanzelf een grote discrepantie. Het is dus van groot belang mensen voortdurend betrokken te houden op de koers van de organisatie en op de informatie over afwijkingen.

Lang geleden gingen in het kielzog van de eerste expedities naar Nieuw Guinea de paters daar schooltjes en ziekenhuisjes opzetten. De paters maakten zich vervolgens ongerust over de trage vorderingen van de allochtonen bij het rekenonderwijs. Ze dachten zelfs dat deze mensen echt dommer waren. Totdat na de paters Chinese handelaren kwamen. Die roken handel toen ze al die kokosnoten op het strand zagen liggen en tot verbazing van de paters konden de allochtone Papua’s ineens rekenen en niet alleen optellen en aftrekken maar ook delen en vermenigvuldigen.

Hoe communiceer jij als leidinggevende met de mensen om je heen over de koers, deel je de informatie over op koers liggen en afwijkingen en betrek je mensen bij het voortdurend aanpassen en bijstellen van die koers?