Wat, waar, wanneer en dan bescheiden handelen

België
De afgelopen maand mocht ik tweemaal aanwezig zijn bij een bijeenkomst in België. De eerste was het Ginkgo Change congres in Zaventhem. Het congres leverde mij mooie inzichten op, die ik hier graag deel. Wat mij betreft is nog een scherp tot mij doorgedrongen dat er in organisaties op allerlei lagen iets gebeurt en dat het belangrijk is scherp waar te nemen om te kunnen vast stellen hoer je ergens invloed op kan hebben.

Diverse presentaties
In de bijdragen, die ik volgde  gaven verschillende inleiders op verschillende manieren beeld aan wat er gebeurt in en met organisaties.
Na een kort welkom en een korte inleiding van professor Jesse Segers hield spoken word artiest Amara Gabriëla van der Elst een bijzondere voordracht waarin ze in woorden en beweging liet zien op hoeveel manieren je naar dezelfde werkelijkheid kunt kijken. Professor Ard Pieter de Man  schetste vervolgens dat organisaties kunnen samen werken door te fuseren  of door een partnerschap aan te gaan. De man schetste de beperkingen van fusies en in welke situaties fusies een geode oplossing zijn. Als je op zoek bent naar innovatie blijkt een fusie niet zo’n goede basis te zijn dan is een partnerschap veel effectiever. En een voordeel van een partnerschep kan zijn dat je steeds met elkaar in gesprek moet zijn. Dat gesprek of die dialoog blijkt elke keer weer de sleutel een goed resultaat.
Daan Sorgeloos, liet in zijn workshop zien hoe patronen en tal van systemische kanten een belangrijke rol spelen bij veranderingen in organisaties. Sorgeloos liet zien hoe we ons veel te makkelijk richten op symptoombestrijding en de interventies die als hefboom kunnen dienen over het hoofd zien.. Sorgeloos benadrukte het belang van goed kijken wat de symptomen zijn en waar er verandering gerealiseerd kan worden. Hij gaf aan dat we ons vaak beperken tot symptoombestrijding waardoor het probleem eerder verergerd.

Ervaringen uit mijn verleden
Het congres leidde ertoe dat ervaringen uit het verleden weer boven kwamen. Een paar van die situaties beschrijf ik hieronder. De laatste heeft betrekking op ervaringen in Indonesië In de laatste decade van de vorige eeuw was ik nauw betrokken bij de operationalisering van de internationale strategie van KPN. Er moest groei gerealiseerd worden in Azië door telecommunicatie diensten te gaan leveren in Indonesië. Een land met toen ca. 2 miljoen telefoonaansluitingen en 200 miljoen inwoners voorwaar een enorme groeimarkt en met name mobiele telcommunicatie leek de oplossing om de grote sprong te maken. Tot hoog in de organisatie hoorde je mensen zeggen dat het dar verkrijgen van een mobiele licentie net zoiets was als toestemming krijgen om geld te gaan drukken. Het was voor een buitenlandse operator alleen mogelijk om in Indonesië een licentie voor mobiele telecommunicatie te verwerven in nauwe samenwerking met een Indonesische partner.
Partners konden zich melden voor een beauty contest. Er werden er drie gelanceerd. De eerste werd gewonnen door de Duitsers van Deutsche Telkom, de tweede  werd gewonnen door een Amerikaanse operator en de derde werd gewonnen door de Nederlandse PTT. Dat leidde tot grote vreugde en we konden in 1995 aan de slag. Van Nederlandse zijde werde er door ervaren internationale juristen degelijk contracten opgesteld waarin de joint venture, de machtsverhoudingen  en de samenwerking geregeld werden. Het gig echter steeds mis in de samenwerking. De Nederlandse partner was voortdurend niet op de hoogte van wat er gebeurde  en stond voortdurend voor verassingen, vaak minder aangename. Het gekke daarbij was dat ik over het algemeen als enige wel op de hoogte was. De Indonesische partner voortdurend op de vigerende afspraken gewezen, die ook nog eens regelmatig werden aangescherpt. Dat zette echter geen zoden aan de dijk. Integendeel  er wedren steeds meer tekortkomingen in het gedrag van de Indonesische partner gevonden. Inmiddels hoorde ik ook van de Indonesische collega’s dat ze zich ergerden aan de opstelling van de Nederlandsche partner. . Toen ik niet lang daarna besloot om terug te gaan naar Nederland heb ik in de exit gesprekken met mijn Nederlandsche bazen nog eens uitgelegd dat Indonesië een relatieland is en geen contracten land. IK heb ook geadviseerd om het KPN belang te verkopen als KPN niet in staat was te sturen op relatie en dacht alleen te kunnen sturen met juridische contracten. Want dat werkt niet in Indonesië.
Kort daarna verkocht KPN haar aandeel aan de Indonesische partner, die het bijna onmiddellijk voor en tweemaal zo hoog bedrag door verkocht aan de telecomoperator van Singapore. De Indonesiërs waren erg verbaas en vroegen mij hoe KPN zo dom kon zijn. Hoe konden ze nou de kip met de gouden eieren slachten. Inmiddels is het Indonesische bedrijf vele malen groter dan KPN.

Hiërarchie als oplossing
Een andere ervaring is de behoefte om samenwerkingsproblemen in de hiërarchie op te lossen. De wens om bedrijfsonderdelen onder één leiding te brengen in de veronderstelling dat daarmee de samenwerking goed wordt. In de praktijk bleek dat meestal niet te werken. De leiding werd onderdeel van de samenwerkingsproblemen. Zelf had ik ervaring bij een klein transportbedrijf wat voor grote klussen samenwerkte met andere transportbedrijven. Daar ging de samenwerking tussen de organisaties meestal moeiteloos. Chauffeurs, planner en kraanmachinisten regelden de zaken samen , daar was geen leiding bij nodig.

Het ligt aan de medewerkers
Ook bij de verbetering van de klantbeleving bij de Post werd het probleem duidelijk. Het gedrag van loketambtenaren werd als het probleem gezien en daar was de aanpak op gericht. Het gegeven dat de systemen van de Post bepalend waren voor dat gedrag werd volledig over het hoofd gezien. Alle trainingen waren weggegooid geld. Ik schreef daar mijn afstudeerscriptie over in 1985. In die scriptie ging het over het structureel niet uitgevoerd worden van beleid.
Het Gingko was een krachtige opfrisser en het gaf ook inzichten in waar het mis gaat. Het gaat mis in het niet goed waarnemen bij managers en leidinggevenden en in het hardnekkig vast houden aan oplossingen die niet werken.

De leider dat zijn wij
Het was heel mooi dat het bij de boekpresentatie, bij Casa 19 in Gent, van het nieuwe boek van Koen Marichal ‘De leider dat zijn wij’  ook daarom draaide. Hoe zorg je ervoor dat iedereen bij het leiden betrokken is, verantwoordelijkheid neemt en telkens opnieuw denken ’hoe kan ik er het beste van maken ?.
In ons werk sluiten wij erg goed aan op deze inzichten, je kunt ermee kennis maken in onze trainingen Coachend leiderschap en Excellent leiderschap e erover lezen in de blogs die we op onze website publiceren

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”