Nieuwe schoenen

Terug in Indonesië
Van 14 juli tot 15 augustus was ik in Indonesië. Van eén van mijn dochters had ik een ticket gekregen om heen en weer te vliegen naar het land waar we zo lang gewoond hebben en waar ik ook met veel plezier heb mogen werken. Dat plezier zat m vooral in het feit dat daar werken een sterk beroep doet op je vermogen tot improvisatie en creativiteit. Ik merk steeds weer ho fijn ik dat vind.

Nieuwe contacten
Voor de coronaperiode had ik de gelegenheid gehad om  intensief betrokken te zijn bij de leiderschapsontwikkeling in een groot Indonesisch fastfoodbedrijf. Daar schreef ik eerder als eens over. Ook dit maal stond er een ontmoeting met en commissaris van dat fastfoodbedrijf op de agenda en bij die ontmoeting werd ik geïntroduceerd bij de CEO van een porselein fabriek, die produceert voor de Europese markt. Een fabriek die labels produceert voor bedrijven als H&M, Mark en Spencer en Nike en twee schoenfabrieken.

Resultaten onder druk
Ik begreep dat de resultaten onder druk stonden en de commissaris van het fastfoodbedrijf suggereerde de CEO van genoemde vier bedrijven, mij te vragen energie te steken in de ontwikkeling van het management van zijn bedrijven. En zo kwam het dat ik kort nadien aan tafel zat met het topmanagement van de porseleinfabriek, de labelfabriek en de schoenfabrieken. Daarna kreeg ik een rondleiding in de porseleinfabriek en de labelfabriek, beiden grote fabrieken  waar bijna 3000 mensen werkten.

Hiërarchie
Uit de gesprekken tijdens deze rondgang werd mij duidelijk dat er sprake was van een strakke hiërarchie in deze bedrijven, zoals overigens in bijna alle Indonesische organisaties het geval is.

Leiderschap en psychological safety
Ik sprak met het topmanagement over de voordelen van coachend leiderschap en over het werk van Amy Edmonson met betrekking tot ‘Psychological safety’. Ze toonden zich erg geïnteresseerd en vroegen mij daar net hun managers aan te werken.

Een training
En zo kwam het  dat ik 7, 8 en 9 augustus met 15 managers in een zaaltje  bij de porseleinfabriek aan het werk mocht gaan.
We besteden aandacht aan het leidinggeven aan jezelf , aan het belang jezelf te kunnen , te weten hoe je reageert op teleurstelling of wat je doet als je boos bent. Aan het luisteren en vragen stellen, aan het dingen van mensen gedaan krijgen en aan het belang van feedback. Ook het belang van reflectie bij leren en het lastige daarvan. Crew resource management ende ontdekkingen die Amy Edmonson naar aanleiding daarvan deed kwamen aan de orde. Ik noemde haar boek de ‘Fearless organization ‘en de voordelen van zo’n organisatie  waarin mensen hun mond open durven doen.

Individuele gesprekken
De laatste dag bestede ik aan individuele gespreken met alle deelnemers. Voor ik daaraan begon kwam ineens de vraag van één van de HR medewerkers of ik van alle deelnemers een korte impressie op kon schrijven. Ik schrok,  daarmee zouden deze drie dagen hun fearlessness verliezen. Ik zei daarom dat ik niet aan dat verzoek ging voldoen en dat het management  zelf maar met de managers in gesprek moest gaan om een beeld te krijgen. Tijdens de individuele gesprekken bleek dat de deelnemers ook een beetje  bang waren voor het doorbrieven van wat ze gezegd hadden aan het topmanagement en ze waren gerustgesteld  toen ze hoorden dat ik dat niet ging doen.

Tevreden
Bij het afsluitende sessie gaven de deelnemers aan heel tevreden te zijn. Ze hadden nog nooit  een training op deze manier meegemaakt en spreken hun waardering uit over het interactieve karakter en het steeds verbanden leggen tussen hun praktijk en de theorie.

Op het matje?
De volgende dag kreeg ik het verzoek om de daaropvolgende ochtend om 10:00 in een restaurant de CEO te ontmoeten. Hij was tijdens mij training in Kuala Lumpur geweest en was net weer terug in Indonesië. Wat hij wilde hij? en ik dacht na over mijn weigering verslag te doen over de deelnemers. Dat is iets waar leidinggevenden in Indonesië niet aan gewend zijn en ik verwachte daarop te worden aangesproken de volgende ochtend. De volgende ochtend  was ik op tijd in het restaurant  en kort daarna verscheen de eerste secondant van de CEO  niet lang daarna gevolgd door de tweede. We zetten ons aan een tafel voor vier personen met en stopcontact voor de labtop van de CEO, die snel daarna ook het restaurant binnen kwam. De secondanten openden het gesprek met een terugkoppeling van wat ze van de deelnemers aan de training gehoord hadden. Die terugkoppeling was erg positief, ze hadden wel verder willen gaan.

Positief beeld
Daarop kwam opnieuw  de vraag of ik iets wilde vertellen over de deelnemers. Ik deed dat in algemene zin en vertelde dat ik een positief beeld had gekregen van de managers en dat twee dames mij extra positief waren opgevallen door hun coöperatieve opstelling ook andere deelnemers hadden herhaaldelijk verteld hoe ze zich door beiden geholpen voelden in hun werk.

Samenwerking
Op de vraag waar ze nu verder aan moesten werken als organisatie benoemde ik de samenwerking , het naar elkaar luisteren, elkaar vragen stellen en afspraken maken, echte afspraken.
Ze vroegen wanneer ik weer in Indonesië zou zijn. Dat was een vraag die ik niet kon beantwoorden. Ik liet ze zien hoe ze zelf en belangrijke rol konden spel in de verdere ontwikkeling door gebruik te maken van de kwaliteiten en talenten van hun medewerkers

Nieuwe schoenen
Vervolgens troonden ze mij mee naar een outlet  van één van hun schoenfabrieken Gino Mariani. We bekeken de schoenen die daar stonden en ze vroegen mij wat ik mooie schoenen vond. Ik moest ze passen en ze lieten mijn oude schoenen inpakken. Op nieuwe schoenen nam ik afscheid van de heren.
De schoenen lopen heerlijk en ik hoop dat ze mij nogmaals naar deze fabrieken brengen

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”