Als je een boekje over leidinggeven leest lijkt leiding geven eenvoudig, Simon Sinek last zien dat het om drie vragen gaat. Why, How en What. Toch blijkt het in de praktijk vaak lastig zo te werken. Hier 5 redenen, die het lastig maken.
Een vraag
Een vraag van een student tijdens het college, dat ik enkele dagen geleden gaf aan de universiteit van Utrecht, houdt mij nog bezig. Het college ging over leiderschap. Bijna aan het eind van het college vroeg die student: “Het lijkt allemaal heel eenvoudig , hoe kan het dan dat het niet gebeurt?” Tja, dat was een vraag waarover ik even na moest denken en na bleef denken. In het antwoord aan de student wees ik op de patronen waar mensen vaak inzitten, gewoonten waar ze moeilijk los van komen, die ervoor zorgen dat de goede en effectieve interventies achterwege blijven. Ik heb er nu echter een wat specifieker antwoord op. In het college heb ik veel praktijkvoorbeelden voorbij laten komen en daarbij steeds gerefereerd aan de visie op leiderschap van ons centrum.
Een kind kan de was doen
Die visie komt er in het kort op neer dat je voor leidinggeven een visie nodig hebt. Een toekomstbeeld waar iedereen zich op richten kan. Op basis van je toekomstbeeld stem je af met de mensen met wie je werkt. Je zoekt hun toekomstbeelden op en brengt verbindingen tot stand. Op basis van die verbindingen maak je afspraken met mensen, heldere, concrete (SMART) afspraken. Je spreekt elkaar aan op de voortgang van die afspraken, stelt vast of de visie bijgesteld moet worden en maakt nieuwe afspraken. Het is erg belangrijk dat je als leidinggevende goed kunt luisteren en goed vragen kunt stellen. Dat helpt je om achter de opvattingen te komen van de mensen met wie je werkt en het helpt die mensen zich bewust te worden waar hun verantwoordelijkheden liggen. Dat klinkt als “een kind kan de was doen” ,hoe komt het dan dat het niet gebeurt?
Redenen
De volgende redenen heb ik daarvoor kunnen bedenken:
- Mensen hebben geen visie of vinden het moeilijk, die visie goed onder woorden te brengen. In veel organisaties komt er op de vraag naar de visie geen antwoord of er wordt gezegd, ja gewoon goede zorg of gewoon goed onderwijs, of wat je ook nog wel hoort is een goed rendement. Maar helder maken wat je gaat bijdragen aan de samenleving, hoe dat er dan concreet uitziet, dat wordt niet duidelijk. Het is niet voor niets dat er vaak een consultant wordt betrokken bij het ontwikkelen van een visie. Die schrijft de visie dan uiteindelijk op in een mooi boekje. Je hebt dan een visie die van niemand is en waarvan niemand zich eigenaar maakt. Visie, een toekomstbeeld, het lijkt zo makkelijk maar het is hard werken om die helder, concreet, enthousiasmerend en toekomstgericht te formuleren.
- Het ontbreekt ons aan moed, dat speelt ons vooral parten als we dingen zien waarmee we het niet eens zijn, als het aankomt op aanspreken kijken we liever even weg. Het kan ook zijn dat we dan de voorkeur hebben voor gesprekken met anderen over de mensen die de verkeerde kant opgaan, hun resultaten niet halen of handelen in strijd met de waarden, die belangrijk worden gevonden. We gaan graag de confrontatie uit de weg en dragen daarmee bij aan een sfeer van onveiligheid en onduidelijkheid in een organisatie. En als we dan toch iets zeggen of iets doen, dan komt het bij betrokkene vaak aan als een donderslag bij heldere hemel. Omdat er eerder nooit iets over gezegd is. Het ontbreekt ons ook aan moed als het gaat om dingen los laten. Het ontbreekt ons vaak aan vertrouwen in de mensen met wie we werken. We missen de moed om te vertrouwen. Want als het fout gaat krijgen wij op onze kop.
- Geen reflectie, we nemen niet de gelegenheid te baat om eens goed na te denken over hoe het gaat en wat onze bijdrage daarin is. We analyseren een situatie graag in fouten van anderen. De markt, de stakeholders, de medewerkers, de aandeelhouders, zij zijn er de oorzaak van dat zaken niet goed lopen. Ons eigen handelen, onze eigen houding laten we buiten de reflectie en daarmee veroorzaken we dat we niet leren en dezelfde fouten blijven maken.
- Geen geduld, leidinggevenden hebben vaak haast. Er bestaat de neiging om het gras voortdurend uit de grond te trekken om te kijken of er al wortels aan zitten. He t groeiproces krijgt zo geen kans. Als je mensen de kans geeft groeien ze in hun rol, als je ze die kans ontneemt omdat je haast hebt rem je elke groei. Je wordt dan als leidinggevende een soort sorteermachine die mensen steeds de maat neemt, vast stelt dat ze niet deugen en dan vervangt door anderen, die later ook blijken niet te voldoen. Bij voetbalclubs zie je daar dramatische voorbeelden van. Een goede coach of een goede leidinggevende geeft mensen de kans om te groeien, en daar is geduld voor nodig.
- Er is geen tijd, we hebben het veel te druk voor geduld, voor reflectie, om te leren en ga zo maar door. De waan van de dag achtervolgt ons. We komen voortdurend in het linkerboven kwadrant van het Eisenhower diagram terecht. Het was niet voor niets dat Steven Covey dit diagram weer belangrijk maakte. Het laat mooi zien hoe het komt dat we altijd te weinig tijd hebben. We laten ons leiden door wat er om ons heen gebeurt en al zijn we leidinggevende, we zitten niet zelf aan het stuur.
Het rijtje van redenen is vast wel langer te maken maar ik beperk mij hier tot deze vijf redenen. Als je effectief wilt worden in je leiderschap zorg dan dat deze redenen niet voor jou gelden, succes!
