Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Wat leer je er dan van?

14 november 2015, gepubliceerd door Dirk Boersma

Je leert er altijd wat van,, dat hoor ik vaak van mensen. En tegen mijzelf is regelmatig gezegd dat een ezel zich in ’t gemeen niet tweemaal aan dezelfde steen stoot. Nou ik heb er soms blauwe tenen van, zo vaak stoot ik mij aan dezelfde steen. En dan heb ik het alleen nog maar over mezelf. Maar hoe zit het met organisaties? Hoe wordt daar geleerd en wordt er eigenlijk wel geleerd? Je zou zeggen dat het belangrijk is, maar hoe doe je het dan, hoe zorg je ervoor?

Hardleers
Je leert er altijd wat van, dat hoor je mensen heel vaak zeggen. Ze hebben het dan over iets meemaken of eens een keer iets doen. Maar is dat nu wel zo. Leer je echt van alles wat je doet? Toen ik in Yogyakarta woonde kende ik een jongeman die wat dat betreft erg hardleers bleek. Hij reed motor en dat deed hij erg onvoorzichtig. Het gevolg daarvan was dat hij wel eens viel met zijn motor en daardoor liep hij wel eens wat verwondingen op. Zijn motor zat dan ook behoorlijk in de kreukels en omdat hij  geen geldgebrek had, kocht hij dan een andere motor. Dat was ook omdat hij de motor waarmee hij was gevallen niet vond deugen. Het was een slechte motor. En zo ging hij van Yamaha over op Kawasaki en daarna op Honda, want het was de schuld van de motor dat hij viel. Hij leerde niet dat zijn rijgedrag niet deugde, hij leerde welke merken motor slecht waren. Ja, en dat is niet echt leren, dat is conclusies trekken die niet kloppen en daarmee voorkomen dat je echt leert.

Organisaties en leren
Organisaties doen dat helaas ook. In zijn boek The fifth discipline schrijft Peter Senge daarover. Hij zegt dat de meeste organisaties slecht zijn in leren. De hiërarchische opbouw en de vakjes waarin de functies zij opgedeeld en die voorkomen dat er in de organisatie echt gedacht en echt geïnteracteerd wordt zorgen voor fundamentele leerproblemen. Senge schreef dat in 1994 en introduceerde het met zijn boek De lerende organisatie. Maar professor Freek Vermeulen van de London Business School beschrijft in zijn boek Business Exposed dat er nu nog steeds slecht geleerd wordt in organisaties. Senge analyseert dat het niet leren veroorzaakt wordt doordat:

  • Mensen zich op hun positie richten en zichzelf niet zien als deel van het geheel en zich daar ook niet verantwoordelijk voor voelen.
  • Managers graag denken dat de vijand buiten is. Het ligt aan de concurrenten, aan de klanten, aan de banken, aan de overheid  en ga zo maar door.
  • Managers slagvaardig willen lijken maar voor hun actie het verkeerde object kiezen. Ze zijn dan niet proactief zoals ze zouden willen maar reactief.
  • Managers zoeken naar schuldigen, ze willen de boosdoener ontmaskeren en straffen.
  • Een ander verschijnsel is het verschijnsel van de gekookte kikker. Als je een kikker in een pan koud water laat rondzwemmen en je verwarmt de pan langzaam, dan zwemt de kikker rond totdat ie gekookt is en het leven heeft gelaten. Als je de kikker echter in heet water stopt zal de kikker proberen uit de pan te komen. Als het water langzaam opwarmt zal de kikker niet proberen uit de pan de komen. Senge zegt: veel managers zitten in het zelfde patroon, Ze passen zich aan aan de zaken die niet goed gaan en gaan die situatie normaal vinden. Als voorbeeld noemt Senge de Amerikaanse auto-industrie. Maar de ondergang van Fokker in Nederland of het einde van bijvoorbeeld de Freerecord shop zijn waarschijnlijk aan een soortgelijk proces te danken.

Volgens Senge kunnen we leren  van ervaring maar dan moeten we wel weten wat het gevolg is van ons handelen. Het feit dat in organisaties het werk is opgedeeld in deeltaken of deelfuncties maakt het ons erg moeilijk de gevolgen van ons handelen te zien en dus wordt er niet geleerd. Het managementteam of de directie moet met deze situatie omgaan. Maar de meeste teams missen ten enenmale de competenties om met andere dan routinezaken om te gaan. Er vindt, zeker als het om moeilijke zaken gaat, geen echt gesprek plaats. Teamleden zijn geoefend in het presenteren van zichzelf en hun afdeling. Ze houden er niet van moeilijke vragen te stellen of eens samen ergens  een diepgaande analyse van te maken. Ze houden niet van problemen maar van oplossingen.
En al de hiervoor genoemde zaken zorgen ervoor dat er in de organisatie niet geleerd wordt, zeker niet op het niveau van de organisatie.

Databases
Vermeulen geeft in hiervoor genoemde boek een grote hoeveelheid voorbeelden, die hetzelfde beeld laten zien. Hij benadrukt dat moderne organisaties kennis wel heel belangrijk zeggen te vinden. Ze tuigen er hele systemen voor op. Databases vol best practices. Maar, zegt Vermeulen, dat leidt maar zelden tot iets positiefs. De databases werken verlammend en leiden tot kopieergedrag. Het originele verdwijnt uit de organisatie. Er wordt alleen ballast verzameld. Vermeulen benadrukt ook dat dat komt omdat je op papier geen rekening kunt houden met de menselijke interactie over een onderwerp. Hij haalt de hoogleraren Szulanski (Insead) en Winter (Whartonschool) aan die het hebben over de subtiele manieren waarop individuele componenten met elkaar verweven zijn.
Een lerende organisatie is dus niet gemakkelijk. Er is nogal wat voor nodig en niet in de zin van systemen en structuren, maar in de zin van een goede en open interactie met elkaar.

Systeemdenken
Senge stelt dan ook dat het noodzakelijk is om op een andere manier naar de wereld en naar onze organisaties te kijken. Het gaat om het geheel, het is een netwerk aan relaties. Het gaat om systemen. Senge noemt dat denken in systemen de vijfde discipline. Bij systemen gaat het niet om eenvoudige oorzaak en gevolg relaties. Het gaat erom dat zaken elkaar beïnvloeden en veroorzaken. En in die systemen gaat het om de mensen en als we het hier over mensen hebben gaat het over meer dan over competenties en vaardigheden. Het gaat ook over hoe ze in het leven staan. Hoe ze zich verhouden tot anderen, hun omgeving, hoe ze staan in hun geschiedenis en hoe ze zich verbonden weten. Het is daarvoor belangrijk dat je je daar bewust van bent, dat je weet dat mensen betekenis hebben voor zichzelf voor elkaar en voor de samenleving. En daar is een verband tussen. Het is de spanning tussen wat je in dit leven wilt realiseren en de realiteit die ervoor zorgt dat je je ontwikkelt. In een organisatie is het belangrijk om uit te vinden welke samenhang er is tussen de individuele visies van de mensen in die organisatie. Het is daartoe noodzakelijk het hebben van een persoonlijke visie te stimuleren en te bouwen aan een gedeelde visie. Dat doe je niet van boven naar beneden maar van beneden naar boven. Hans van der Loo schreef er het leuke boek “Kus de visie wakker” over. Een gedeelde visie is een krachtige basis voor het hebben van dialogen over de realiteit, over wat er gebeurt in die realiteit en om te reflecteren op die realiteit.

Lerende organisatie
In een lerende organisatie leren de individuen. En de gesprekken die die individuen met elkaar hebben en de wijze waarop in die gesprekken de organisatievisie en de organisatiepraktijk met elkaar geconfronteerd worden zorgt ervoor dat ook de organisatie leert. Behalve Senge hebben ook anderen, zoals de Japanse hoogleraren Nonaka en Takeuchi, zich intensief bezig gehouden met leren op organisatieniveau. Een inzichtelijk model wordt gepresenteerd door Dr Nancy Dixon, ze onderscheid de volgende stappen in een lerende organisatie:

  1. Socialisatie, dat is het proces waarbij persoonsgebonden kennis van de één wordt omgezet in persoonlijke kennis bij een ander (on the job training, afkijken, nadoen, stage lopen)
  2. Externalisatie, dit is het proces waarbij persoonsgebonden kennis wordt omgezet in expliciete kennis. Met behulp van theorieën, metaforen, modellen en protocollen wordt kennis tastbaar gemaakt, zodat het elders in de organisatie gebruikt kan worden.
  3. Combinatie, bij deze stap worden verschillende vormen van expliciete kennis omgezet in nieuwe combinaties van expliciete kennis. Zo kan de kennis ook in een andere context worden toegepast.
  4. En tenslotte de internalisatie waarbij de expliciete kennis deel gaat uitmaken van de persoonsgebonden kennis.

Dialoog
Dixon zegt ons meest effectieve middel om kennis te delen en te ontwikkelen de dialoog is. Het is de uitdaging voor managers om een klimaat te scheppen waarin die dialogen kunnen plaats vinden en nog mooier om die dialogen te faciliteren. Het faciliteren van een dialoog is niet altijd gemakkelijk voor een manager en ook niet voor een topbestuurder. Het betekent namelijk dat je de mensen om je heen serieus moet nemen, niet alleen als functionaris maar vooral als mens, als een weldenkend mens. Bedrijven worden in de wereld van topbestuurders, consultants en accountants niet gezien als een gemeenschap of een systeem zoals Senge stelt. Bedrijven worden gezien als en machine en de onderdelen van die machine kunnen vervangen en verplaatst worden. Vermeulen zegt daarover dat het juiste onze ideeën over wat een bedrijf precies is moeten veranderen en niet de individuele personen die deel uit maken van het bedrijf. Die veranderen vanzelf als we het bedrijf als een gemeenschap gaan zien en er ook zo mee om gaan. Wemoeten  in onze bedrijven echt met elkaar in gesprek gaan, niet alleen maar als het moet van de gesprekken cyclus of als er een verplicht werkoverleg is georganiseerd maar als we met grote regelmaat de dialoog met elkaar aangaan. Samen kijken hoe het staat met het realiseren van de visie. Samen vast stellen wat er goed gaat en samen ontdekken hoe je wat we daarbij doen ook in andere sectoren van het bedrijf kunnen toepassen. Als we dat doen kan er in het bedrijf geleerd worden.

Lean en U-labs
Er is een overeenkomst met lean, zoals dat in sommige bedrijven wordt toegepast. Lean is ook een manier om de organisatie te laten leren. Lean lukt als je echt op het niveau van evenwaardigheid met elkaar de dialoog aan gaat. Lean lukt niet als het alleen een geforceerd toepassen van instrumenten is  six sigma). Een andere populaire aanpak om iets te maken van het leren in een organisatie is de theorie de U theorie) van Otto Scharmer, een collega van Peter Senge. Ook in de theorie van Scharmer staat de dialoog tussen mensen centraal. In  de meeste organisaties is echter nog veel werk aan de winkel om ervoor te zorgen dat je van de praktijk altijd wat leert.

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063