Wat is het nut van beoordelen?

Alweer een nieuw systeem, een hoop drukte om niks, dacht ik bij de invoering van het zoveelste nieuwe systeem. Maar nu gaat Deloitte een nieuw systeem invoeren. Wat maakt die drukte nu de moeite waard? Wat maakt me enthousiast?

Een nieuw beoordelingssysteem
Ik heb iets tegen beoordelingssystemen, ze achtervolgen mij al een groot deel van mijn loopbaan. De ergernis begon toen ik voor de eerste keer met een nieuw systeem geconfronteerd werd. Dat was in 1978, er werd bij de PTT een nieuw systeem ingevoerd. De afdeling vorming en training, waar ik toen werkte, werd betrokken bij de invoering ervan. Het nieuwe systeem was volgens iedereen veel beter dan het oude. Over het oude werd lacherig gedaan. Daar stonden nog vragen in als: “Wat heeft hij in zijn mars?”, en “Ziet hij het werk?”. Er werd dan als antwoord: ”Nee, hij heeft een bril nodig” bij gegrapt. Met dat ouderwetse systeem konden we niet meer werken. In 1984 vertrok ik bij de PTT. Maar in 1990 kwam ik weer terug, net op het moment dat er een nieuw beoordelingssysteem werd ingevoerd. En als hoofd P&O van een businessunit werd ik nauw bij de invoering betrokken. Ditmaal zou het een veel beter systeem zijn dan het vorige. Eindelijk zouden we een systeem krijgen dat op een goede manier zou bijdragen aan de bedrijfsvoering en waarmee het personeelsbeleid effectief vorm gegeven kon worden. In 1994 vertrok ik naar Indonesië, maar begin 1999 was ik weer terug in Nederland als Senior Personeelsadviseur voor twee businesslines. En het eerste waarmee ik te maken kreeg was een nieuw beoordelingssysteem. En je raadt het al, ditmaal was het een systeem dat wel zou werken.
Ook toen ik in Indonesië ging werken was mijn eerste opdracht het helpen van PT Telkom met de opzet van een nieuw beoordelingssysteem, of een systeem voor performance appraisal zoals ze het daar noemden. In 2001 nam ik mijn ontslag bij KPN. Een van de redenen was het nieuw beoordelingssysteem, waarmee opnieuw het probleem van het beoordelen niet werd opgelost. Het probleem zat namelijk niet in het systeem maar in het ontbreken van inzicht en vaardigheden in het voeren van gesprekken met medewerkers over hun werk en hun ontwikkeling daarin. En dat los je niet op met een nieuw systeem. Het ontbreken van dat inzicht bij KPN was voor mij een reden om als zelfstandige mijn loopbaan voort te zetten.

Enthousiasme
En nu voel ik zomaar enthousiasme voor een nieuw beoordelingssysteem. Ik las gisteren wat er bij Deloitte ontwikkeld is om bezig te zijn met de ontwikkeling van medewerkers. Marcus Buckingham en  Ashley Goodall schrijven erover in de Harvard Buisness Review onder de titel Reinventing Performance Management. In het artikel behandelen ze de wetenschappelijke inzichten die er bestaan in relatie tot beoordelingssystemen. Ze beginnen met de mededeling dat ruim 58% van de leidinggevenden bij Deloitte aangeeft geen geloof te hebben in het beoogde resultaat van het huidige systeem. Namelijk een grotere betrokkenheid van medewerkers en het komen tot betere prestaties. Ze vinden dat er behoefte is aan een eenvoudiger, directer en meer op de persoon toegesneden systeem. Een systeem dat toekomstige ontwikkeling stimuleert in plaats van een systeem dat in het verleden behaalde prestaties vastlegt. Er is geteld hoeveel uren Deloitte kwijt is aan het huidige systeem en over heel Deloitte gerekend gaat het om 2 miljoen uur per jaar. Veel van die uren zijn uren die besteed worden aan het met elkaar praten over andere mensen.
Verder hebben ze onderzoek gedaan waaruit blijkt dat het uitspreken van een oordeel over mensen vooral iets zegt over degene die het oordeel uitspreekt. Het is veel meer de perceptie van de beoordelaar dan het werkelijk gedrag dat het oordeel bepaalt, laat onderzoek zien. Verder bleek uit onderzoek in de eigen organisatie, dat mensen die goed presteren mensen zijn die zich aangesproken en ingezet voelen op hun sterke kwaliteiten.

Gesprekken centraal
Op basis van dit en ander onderzoek is men bij Deloitte tot een systeem gekomen, waarbij het gesprek met de medewerkers centraal staat. En dat niet één maal per jaar maar elke week. Elke week is er een gesprek tussen een medewerkers en de direct leidinggevende over het werk en de ontwikkeling van de medewerkers daarin. In die gesprekken worden afspraken gemaakt,  waar in een volgend gesprek weer op terug wordt gekomen. Het is de medewerker en niet de leidinggevende, die er verantwoordelijk voor is dat de gesprekken plaats vinden. Het onderwerp van de gesprekken is bovendien niet wat mensen van elkaar vinden maar wat ze samen doen. Het voert te ver om in deze blog het hele nieuwe systeem van Deloitte te behandelen, dat kun je lezen in het artikel in de HBR van april 2015. Het is wel fijn om te zien hoe de nieuwe aanpak van Deloitte naadloos aansluit met wat het Centrum voor Excellent Leiderschap uitdraagt over coachend leiderschap. Je kunt daarachter komen door een afspraak met ons te maken, een training bij ons te volgen of onze publicaties te lezen.