Leidinggeven is gesprekken voeren

Enkele dagen gelden stond er in de Harvard Business Review een artikel over een nieuw beoordelingssyteem bij Deloitte. Ik schreef daar drie dagen gelden al over. het aardige is dat in het artikel over het nieuwe systeem heel goed zichtbaar wordt waar het om gaat bij leiding geven. Het draait om het regelmatig voeren van gesprekken. Het gaat om dialoog. Het gaat om het scheppen van voorwaarden, zodat medewerkers goed hun werk kunnen doen en in staat zijn zich daarin te ontwikkelen.

Een nieuw touw?
Drie dagen geleden schreef ik over het nieuwe beoordelingssysteem dat ontwikkeld is bij Deloitte. Deloitte is een groot bedrijf er werken wereldwijd ongeveer 200.000 medewerkers bij de onderneming. In het artikel in de Harvard Business Review beschrijven Buckingham en Goodall het nieuwe systeem als radicaal anders. In de racties op het artikel kun je lezen dat niet iedereen er zo over denkt. Er zijn ook verschillende mensen, die reageren in termen van “oude wijn in nieuwe zakken” of  “weer een nieuw touw om je aan op te hangen”. Zelf blijf ik echter enthousiast en dat is de reden dat ik er nog eens over schrijven wil. Het doet mij veel genoegen te zien dat het nieuwe systeem gericht is op een veel hoger frequentie in ontmoetingen tussen leidinggevende en medewerker en dat de medewerker degene is die de regie over het veoren van die gesprekken in handen heeft. Dat is niet alleen nuttig om te komen tot betere beoordelingen maar het is ook goed voor het aansturen van de operationele activiteiten in het bedrijf. En, dat is ook een expliciete doelstelling van het nieuwe systeem. Het is gericht op herkennen, goed waarnemen en “fuel” zoals Buckingham en Goodall in hun stuk schrijven. Brandstof leveren, zodat de klanten tevreden zijn over de diensten, die Deloitte ze aanbied. Het nieuwe systeem kent twee pijlers. Aan de ene kant zijn er gesprekken tussen leiding gevende en medewerker die  centraal staan in het nieuwe systeem van Deloitte en in die gesprekken gaat het niet over wat de leidinggevende van de medewerker vindt.

Doen
En daarnaast wordt direct leidinggevenden gevraagd wat de leidinggevende zou doen naar de medewerker toe. Als basis voor die “oordelen” gebruikt Deloitte het inzicht dat het oordeel van mensen over anderen altijd gekleurd is door de bril waarmee naar de ander gekeken wordt. Het oordeel zegt meer over die bril dan over het object waarnaar gekeken wordt. De basis voor de oordelen is dus niet wat je van iemand of van diens gedag vindt maar wat je zelf zou doen naar die persoon toe. Het uitgangspunt is daarbij dat het om je eigen geld gaat en je onbeperkte mogelijkheden hebt. De vragen in het systeem gaan dus over wat jij zou doen met betrekking tot die medewerker. De vragen zijn geformuleerd als stellingen, met een schaal waarmee je kunt aangeven of je het er totaal mee eens of totaal mee oneens bent

• Er is een stelling, die betrekking heeft op de prestaties van die medewerker. Zou je hem of haar de allerhoogste bonus geven?
• Een stelling die betrekking heeft op samenwerking. Zou je hem of haar altijd in je team willen hebben?
• Een stelling met betrekking tot de risico’s. De stelling is dan. Deze persoon veroorzaakt risico’s als het om prestaties gaat.
• Een stelling, die betrekking heeft op iemands potentieel. Die stelling luidt . Ik zou deze persoon vandaag nog promotie geven.

Dit soort korte lijsten met stellingen worden vier maal per jaar aan de leidinggevende ingevuld. Zo krijg je per jaar vier snapshots zoals de schrijvers van het artikel ze noemen. Op die manier krijgt de organisatie een goed zicht op haar potentieel aan mensen.

Wekelijks gesprekken
Maar minstens zo belangrijk als de snapshots zijn de gesprekken, die wekelijks gevoerd worden en die de andere pijler onder het systeem vormen. De gesprekken zijn bedoeld als de “fuel”, die ik hiervoor al noemde. De gesprekken zorgen voor energie en inspiratie. In die gesprekken worden de doelen voor de komende week besproken, om prioriteiten te herzien, om terugkoppeling te geven op onderhanden werk. Om bijstellingen te doen, te coachen of belangrijke nieuwe informatie  te delen. Zo worden verwachtingen over en weer helder en ontstaat er een goed beeld van hoe excellent werk eruit ziet. Het gaat over doelen, verwachtingen en de sterke kanten van mensen. En nu kun  je misschien vragen, is dat niet een veel te zware belasting voor leidinggevenden? Maar daar heeft Deloitte een helder antwoord op. Dit is leidinggeven. Hier gaat het om bij leiding geven. En, dat is een mooi inzicht, ontstaan door kritisch te kijken naar het oude beoordelingssysteem. In plaats van de oude situatie, waarbij leidinggevenden over het hele bedrijf 2 miljoen uren besteden aan het praten over mensen, gebruik je je tijd nu om te praten met je mensen. Die gesprekken vormen de voorwaarde voor mensen om zo goed mogelijk hun werk te kunnen doen en zichzelf te ontwikkelen.
En, zo sluit het nieuwe beoordelingssysteem van Deloitte heel goed aan bij onze opvattingen over coachend leidinggeven. Het is leuk om uit de hoek van Deloitte bevestiging te krijgen