Wat heb jij eraan gedaan?

In een toelichting op de plotselinge daling van de beurskoersen werd gezegd dat analisten en beleggers het vertrouwen in de winstgevendheid van bedrijven verloren zijn. Dat is niet zo gek als je ziet dat er maar weinig mensen in bedrijven bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen. Dat komt omdat leidinggevenden vaak maar over beperkte leiderschapsvaardigheden beschikken. Zze houden zich zelfs niet bezig met de mensen aan wie ze leiding moeten geven. Ze zijn drukker met hun spreadsheets en cijferanalyses. Hoe kan je ervoor zorgen dat medewerkers weer verantwoordelijkheid nemen?

Verantwoordelijkheid
Wat heb jij eraan gedaan? Dat is een vraag waar mensen vaak van schrikken. Een vraag die niet prettig gevonden wordt als ik mensen hoor klagen over de omstandigheden. Te weinig tijd, te weinig middelen, een verkeerde bedrijfscultuur, weerstand  en ga zo maar door. dan kan ik niet anders dan de vraag stellen “en wat heb jij daaraan gedaan, wat heB jij gedaan om die omstandigheden te veranderen?” Het komt regelmatig voor dat mensen dat een flauwe vraag vinden. Zij kunnen er toch niets aan doen, dat is toch een zaak van het topmanagement. Toen ik jaren geleden met de eigenaar van een zeer succesvolle supermarkt in Jakarta door diens winkel wandelde en hem vroeg naar wat hij deed aan de bedrijfscultuur, verwachtte ik een knap verhaal of misschien een kaartje met de kernwaarden erop. Maar als reactie op mijn vraag haalde hij iets uit de zak van zijn jasje. Het bleek een propje papier te zijn. Hij gooide het voor zich op de grond. Toen bukte hij zich, raapte het weer op, zocht een prullenmand en gooide het daar in. “Dat is onze bedrijfscultuur”, zei hij. “ik roep niet iemand om het propje op te rapen, ik doe het zelf als ik de eerste ben die het ziet”. En zo doen we dat met alles. Als iemand ziet dat iets nodig is, dat iets niet in orde is, dan doet zo iemand iets. Hij of zij neemt op dat moment verantwoordelijkheid en komt in actie. Dat was ook bijzonder zichtbaar in zijn supermarkt. Het was er altijd buitengewoon schoon en  netjes.

NIet op papier
Dat was dus de bedrijfscultuur bij zijn bedrijf. Het was niet iets op papier, het was iets in gedrag en de eigenaar nam er zelf het voortouw in. Dat het in gedrag zit staat ook heel centraal in het nieuwe boek van Herminia Ibarra “Act like a leader, think like a leader”. Op de flap van de kaft staat “The only way to become a leader is to start acting like one. So what are you waiting for?” Ja, waar wacht je op? Wat houd je tegen? Is het je angst, je twijfel, je onzekerheid? Ram Charan en Larry Bossidy stellen dat organisaties vol zitten met besluiteloze mensen, die om besluiten heen dansen zonder er ooit een te nemen. Vaak missen leiders de emotionele kracht om te confronteren. En zo weet iedereen in de organisatie dat ze aarzelen, voor zich uit schuiven, uitstellen en hun ogen sluiten voor de werkelijkheid. Het zijn deze besluiteloze mensen, maar ook degenen die hen aangesteld hebben en die een cultuur van besluiteloosheid gecreëerd hebben, die verantwoordelijk zijn voor het uitblijven van resultaten. Want als je geen verantwoordelijkheid neemt, als je besluiteloos bent, hoe krijg je dan de mensen om je heen in beweging?

Door andere mensen
Want, zeggen Charan en Bossidy en ook Ibarra, je hebt mensen nodig om dingen voor elkaar te krijgen. Volgens Charan en Bossidy is het dingen voor elkaar krijgen via andere mensen een essentiële leiderschapsvaardigheid. Vaak doen mensen in een leidinggevende positie echter precies het omgekeerde. Sommigen klagen alleen maar over hun medewerkers. Anderen bemoeien zich met de kleinste details en belemmeren zo initiatief en creativiteit. Charan en Bossidy hebben het over micromanagers, managers die onzeker zijn en die er geen vertrouwen in hebben dat anderen het goed doen. Dat is omdat ze niet weten hoe ze op het gedrag van hun medewerkers moeten afstemmen en welke manieren er zijn om toch op de hoogte zijn van wat er gebeurt zonder te micromanagen. Charan, Bossidy en Ibarra benadrukken dat deze managers zo druk zijn met details dat ze geen tijd over hebben om na te denken over de grote lijnen, laat staan dat ze erover in gesprek kunnen zijn. Er zijn trouwens ook managers die alles aan hun medewerkers over laten, zij vinden dat ze goed zijn in delegeren. Ook zij verzuimen af te stemmen op hun medewerkers, ze maken geen afspraken over te behalen doelen, zij bespreken niet langs welke route die doelen behaald gaan worden en laten hun medewerkers zwemmen. Het resultaat is dat er extra tijd in de uitvoering van het werk gestoken moet worden, de kosten toenemen en het bedrijf zijn winstgevendheid verliest.

Opvolgen
Een goede leidinggevende zorgt voor opvolging, ze sluit een bespreking niet af zonder dat er afspraken gemaakt zijn over wie wat doet en ze zorgt er ook voor dat duidelijk is wanneer er over de resultaten gesproken wordt. Een goede leidinggevende zorgt ervoor dat mensen een commitment aangaan en zich verantwoordelijk voelen voor wat er moet gebeuren. Er kan niet meer naar “ze“ gewezen worden en ook een gebrek aan middelen kan niet de oorzaak zijn, want daarover zijn ook afspraken gemaakt. De vraag ”en wat heb jij eraan gedaan” blijft niet onbeantwoord als er goede leidinggevenden zijn!