Wantrouwen en controle

Wantrouwen
In deze blog wil ik het hebben over wantrouwen en controle en de gevolgen daarvan. Om te beginnen wil ik iets vertellen over een gesprek dat ik recent had met een leidinggevende. Ik had hem horen mopperen tijdens een training. Hij vond zijn medewerkers lastig en het waren volgens hem medewerkers bij wie coachend leidinggeven niet kon werken. Hij vond het eigenlijk maar heel vervelend dat je mensen waar je last van had niet gewoon naar huis kon sturen en hij was een beetje boos op de afdeling HR die dat niet beter voor hem regelde.

Aardige man
Overigens vond ik het best een aardige man en ik stelde hem voor om eens bij hem langs te komen om eens samen met hem te kijken hoe hij zijn werksituatie en die van zijn medewerkers wat prettiger zou kunnen maken. Niet door Sinterklaas te gaan spelen maar door uit te vinden welke andere aanpakken er ook nog mogelijk waren. En zo zat ik op een ochtend kort geleden op z’n kantoor. Hij was er nog niet maar drie mensen die al wel aanwezig waren hadden mij keurig ontvangen en van een kop koffie voorzien. Kort daarna kwam hij ook binnen. Het was prettig hem te ontmoeten. We wisselden wat beleefdheden uit en ik bracht het gesprek op de reden waarvoor we hadden afgesproken.

Bang
Met enige trots begon hij te vertellen dat zijn medewerkers bang voor hem waren. ‘Kijk maar”zei hij, ‘net waren ze er nog maar nu zijn ze allemaal weg’. Ik stond op om even e kijken in het kantoor naast zijn kantoor. Daar zaten ze zoeven nog maar nu was het leeg. Ze waren allemaal verdwenen. Hij begon te vertellen dat hij ze nauwkeurig controleerde. Dat hij elke dag opdrachten gaf en dat hij dan later keek of en hoe die opdrachten waren uitgevoerd. Toen hij eerder die ochtend was binnengekomen had hij al ergens rotzooi zien liggen. Daar ging hij ze straks op aanspreken. Hij was daar erg druk mee vertelde hij.

Tijd tekort
Hij kwam tijd tekort. Het koste soms veel tijd om te vinden waar ze waren. Het leek wel of ze konden ruiken dat hij eraan kwam dan waren ze ineens verdwenen. Ze hielden elkaar ook allemaal de hand boven het hoofd. De smoesjes van de één werden bevestigt door de ander. Gelukkig was hijzelf gepokt en gemazzeld. Het viel niet mee hem iets op de mouw te spelden. En zo ging het nog een tijd door.

Relatie
Toen ik weer naar huis ging waren er toch een paar kwartjes gevallen. Hoe belangrijk het was om een relatie op te bouwen met je medewerkers, om vanuit die relatie de verantwoordelijkheid bij hen te leggen. Hoe ze ook zichzelf en hun collega’s konden controleren en hoe hij samen met z’n medewerkers daarvoor de juiste aanpak kon opzetten. Maar het begin lag bij het serieus nemen van zijn mensen. Toen we erover doorspraken bleek dat hij heel goed zag dat de lastigste ook de slimste was en hoeveel tijd hij kwijt was in alle schijngevechten met deze man.  Zijn grote uitdaging is hoe kom je van wantrouwen en controle naar vertrouwen en aandacht.

Ander niveau
Op een heel ander niveau spelen wantrouwen en controle als het om de overheid gaat. Maar de gevolgen lijken op elkaar. Vandaag las ik de Atriumlezing van de president van de Algemene rekenkamer Arno Visser. Hij hield deze lezing op 5 oktober 2017. De lezing wordt bezocht door leden van de Vereniging van Nederlandse gemeenten. Het thema van Vissers lezing was het zinnig en zuinig omgaan met geld. Hij begon met uitleggen dat de Algemene Rekenkamer geen enkele wettelijke bevoegdheid heeft om zich met gemeenten te bemoeien. Gemeenten moeten zichzelf controleren.

Zuinig en zinnig
Vervolgens benadrukt Vissers dat Nederland een bijzonder goede score heeft als het gaat om de rechtmatigheid van uitgaves. Maar daartegenover staat dat het buitengewoon moeilijk is om zicht te krijgen op de vraag of het geld ook zinnig besteedt wordt. De nadruk ligt daardoor automatisch op zuinigheid en eigenlijk weet niemand of met het geld ook de doelen worden behaald, die we ons gesteld hadden. Ook op gemeentelijk niveau weten we dat helaas niet en dat is heel naar want de kiezer wil wel weten of hij waar voor z’n geld krijgt.

Informatievoorziening
Maar op dat punt ontbreekt een ordentelijke informatievoorziening. Waar kan de kiezer nu met zijn vragen terecht. Die vraag wordt des te klemmender als de kiezer in het kader van de jeugdwet of de WMO niet krijgt waar hij recht op meent te hebben. Als de keukentafel gesprekken ontbreken of slechts de vorm hebben van een mededeling per telefoon. Als de overheid vooral probeert haar hand op de knip te houden en de medewerkers van de gemeente net zoals mijn hierboven beschreven gesprekspartner vooral proberen om de burger te controleren.

De praktijk
Vissers heeft eens bij een paar gemeenten rond gekeken en ontdekte daar dat die gemeenten wel weten hoeveel tijd en hoeveel geld ze in de jeugdzorg gestoken hebben maar over wachttijden is alleen maar iets te vinden bij de jeugdhulpverlening zelf, bij de gemeenten ontbreekt die informatie en ook op de vraag of het nu beter gaat met die kinderen is maar weinig te vinden. We zijn aangewezen op de noodkreten van ouders of van jeugdpsychiaters, die niet langer met de lokale overheid willen samenwerken.

Hoe kan dit?
Vissers vraagt zich af hoe dit kan. Hij zegt tegen zijn gehoor, u wilt toch voor uw eigen beleidsterrein ook weten of het geld nuttig besteedt wordt en of het beter kan. We hebben de ambitie beleid en uitvoering dichter bij de burger te brengen. Maar wat we nu doen zorgt juist voor meer afstand. Net als in de situatie, die ik hierboven beschreef leidt de opstelling van gemeente ambtenaren niet tot vergroting van dat vertrouwen. Het is echter hard nodig dat de burgers weer vertrouwen krijgen in de bestuurders. Vissers suggereert daarvoor oplossingen in de richting van beter functionerende lokale rekenkamers of het gebruik gaan maken van de 35 indicatoren, die onlangs door de minister zijn voorgeschreven.

Inzicht
Het is belangrijk dat de burger inzicht krijgt. Inzicht kan ontstaan in dialoog in relaties. Elkaar kennen en met elkaar in gesprek zijn helpt om  op de hoogte te blijven.
Daarvoor moeten mensen van het bestuur de burger opzoeken en de dialoog met die burger aangaan. Daarbij is het belangrijk rekening te houden met Dunbar’s getal en dus gaat het niet alleen om het contact tussen burgemeester en wethouders en de burgers maar om het contact van alle ambtenaren met de burgers. Coachend leiderschap is daar een goede sleutel voor. Het is belangrijk dat daar in gemeenten oplossingen voor bedacht worden.

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl