Verstorende innovaties

Innovaties met verstrekkende gevolgen worden nog wel eens over het hoofd gezien. het is belangrijk er op tijd oog voor te hebben

Innoveren staat hoog op de agenda, niet alleen op de agenda van het bedrijfsleven maar ook op de agenda van de politiek. Innovaties hebben in het verleden vaak voor flinke economische versnelling zorg gedragen. Overigens leiden innovaties niet zomaar en zonder meer altijd tot iets goeds.

Innovaties worden ook gebruikt om vernietigingswapens te verbeteren en het insectenbestrijdingsmiddel DDT was niet alleen dodelijk voor insecten. Die kant van innovaties moet niet veronachtzaamd worden. Vaak is het echter zo dat je pas veel later ontdekt dat er ook schaduwkanten aan een innovatie zitten. Elon Musk, de bedenker en de producent van de Tesla, waarschuwde zo laatst  voor de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie

Soorten innovatie
Innovaties zijn er vervolgens in soorten. Er zijn innovaties, waarbij je vooral kun denken aan het verbeteren van iets bestaands. Je denkt dan binnen de kaders van iets wat je al kent. Je verbetert een bestaande oplossing voor een vraagstuk je maakt bijvoorbeeld een vliegtuig, lichter of 5 in plaats van 3 versnellingen op een fiets. Clayton M.Christensen, hoogleraar aan Harvard, onderscheidt, naar de gevolgen ervan voor de markt en een waardeketen 2 soorten innovaties.

De innovatie, die zorgt voor verbetering van het bestaande. Zij verbeteren een product en een dienst en de processen, die nodig zijn om ze voort te brengen. Dat kan langs de evolutionaire of langs de revolutionaire weg. Kern is dat deze innovaties de markt en de waardeketen in stand houden en bevestigen. Een voorbeeld van zo’n evolutionaire innovatie is de overgang van de ouderwetse carburator in een benzinemotor naar een systeem voor inspuiting van de benzine. De markt kon deze innovatie zien aankomen. Of, van een revolutionaire, de uitvinding van de auto, die langzaam maar zeker het rijtuig uit het straatbeeld verdreef.

Verstorende innovaties
Er zijn echter ook innovaties die een veel groter impact hebben. Dat zijn innovaties, die een totale verandering in de markt en in een waardeketen veroorzaken. Het op de markt brengen van een goedkope T Ford betekende een totale omwenteling in de markt van transportmiddelen.
Clayton M. Christensen, hoogleraar aan Harvard heeft veel onderzoek gedaan naar wat hij disruptive innovation noemt. Christensen toont aan dat we vaak uitgaan van de verkeerde vooronderstelling, dat het misgaat met bedrijven omdat ze niet genoeg aan innovatie zouden doen. Volgens Christensen denken we in het beeld dat we als bedrijven in competitie zijn en elkaar voor moeten blijven. Het is als allemaal omhoog klimmen, stapje voor stapje. Alle bedrijven doen dat, ze kijken naar elkaar en doen hun best om elkaar bij te houden. De focus is op rendement en het zoveel mogelijk “uitpersen” van de producten en diensten, waarmee geld verdiend wordt. Alle aandacht en alle middelen gaan daardoor uit naar de “gewone innovatie”, naar het verbeteren van het bestaande.

Kom niet aan de markt of de waardeketen
De verandering die zou gaan leiden tot veranderingen in de waardeketen en tot veranderingen in de markt ,wordt genegeerd. Omdat deze, zeker in haar beginfase, nog weinig rendement oplevert. Hierdoor zijn grote bedrijven vaak te laat als het gaat om de echte grote veranderingen. Als voorbeelden worden genoemd de minicomputer, die de markt voor mainframes wegvaagde. De digitale fotografie, die een einde maakte aan de producenten van analoge fotografie. Computer printers tegenover offsetprinters en ga zo maar door. In al die situaties zie je dat de oude grote marktleiders het in zeer korte tijd moeten afleggen tegen de nieuwkomers. De nieuwkomers werken vanuit een andere waardeketen en in en met een nieuwe markt. De oude waardeketen en de oude markt veranderen totaal.

Over het hoofd gezien
Christensen merkt iets grappigs op. Meestal zijn die disruptive innovations opgebouwd uit bouwstenen, die al op de plank liggen bij de grote marktleiders. Hun R&D afdelingen zijn allang op deze innovaties gestuit maar ze worden door het management van het bedrijf niet gezien als bruikbaar in de strategie van de onderneming.
Vaak wordt er door de innovator een eenvoudiger combinatie van die bouwstenen gemaakt, die combinatie leidt vaak tot een product of dienst die nog niet helemaal voldoet aan datgene wat aan de bestaande markt wordt aangeboden. Digitale fotografie was in de beginjaren van een veel mindere kwaliteit dan de analoge fotografie. De eerste toestellen waren bijna weggooi apparaten. Er is daardoor in de eerste levensfase ook minder geld aan te verdienen en het wordt ook daarom door de marktleider als niet interessant gezien. De nieuwe propositie ontwikkelt zich vervolgens wel in een andere omgeving en neemt vanuit die andere omgeving de markt over. Kijk naar wat er met de grote analoge fotografie kampioenen is gebeurd. Kodak, Agfa en Fuji zijn geen schijn meer van wat ze nog in het jaar 2000 waren.

Te veel tijd
De conclusie van Christensen is dat ons probleem niet in een tekort aan R&D zit maar aan het feit dat R&D vindingen niet leiden tot producten, die het management van een bedrijf op de markt wil brengen. Hans Dijkman Senior Vice president van Philips zei laatst op een congres dat het probleem van Philips zit in de tijd, die het kost om van vinding tot een verkoopbaar product te komen. Dat duurt veel te lang.

Regels of overleg
Karl Weick stelde al in 1969, in zijn boek The Social Psychology of Organizations, dat organisaties, twee manieren hebben om met informatie om te gaan. De organisatie kan informatie verwerken via een systeem van regels. Die regels bepalen dan wat wel of niet bij het topmanagement op tafel komt. Informatie, die niet door dat systeem van regels verwerkt kan worden, wordt door de organisatie weg gegooid. Hierdoor ontstaat vaak de situatie dat alleen de informatie, die het bestaande bevestigt wordt doorgegeven. Andere informatie komt niet verder dan de buitenste schil van de organisatie. Een organisatie kan ook cycles gebruiken om informatie te gebruiken. In gewoon Nederlands betekent dat regelmatig met elkaar in gesprek zijn. Veel informatie op tafel laten komen, er ideeën en meningen over horen, er vragen over stellen. Organisaties, die cycles gebruiken passen zich veel beter aan, vernieuwen sneller en overleven beter in de tijd. Voorbeelden van organisaties met veel cycles zijn netwerkachtige organisaties. In elke organisatie bestaat de neiging om regels te gaan maken. Regels zijn makkelijk, nemen verantwoordelijkheid weg, scheppen duidelijkheid. Tegelijkertijd houden ze aanpassing en vernieuwing tegen. Volgens Weick is er overigens een goede balans nodig tussen “rules and cycles”.

Balanceren is hard werken
Dat laatste vraagt nogal wat van leiding geven dat betekent hard werken. Hard werken om dat evenwicht te bewaren. Dat kan als je weet wat je wilt bereiken. Als je zorgt daar de juiste informatie over te krijgen. Als je steeds in gesprek blijft, vraagt en luistert maar ook afspraken maakt en durft aan te spreken.
Wij noemen dat coachend leiderschap en wij dagen je uit er in jouw praktijk als leiding gevende, manager of adviseur echt vorm aan te geven. Het zal je organisatie een stuk innovatiever maken.