Touchy Feely class

Petriglieri en Petrigliery hebben kritiek op het reduceren van leiderschap tot een skillset. De mens verdwijnt uit het leiderschap op die manier. Aan Stanford Graduate School of business wordt echter een cursus verzorgd waarin de mens wel centraal staat.Die cursus heet Touchy feely

Talent ontwikkeling
Aan het begin van deze eeuw werkte ik bij de afdeling management Ontwikkeling van KPN. Het was onder andere mijn verantwoordelijkheid zorg te dragen voor een Young Professional Program. Het programma was bestemd voor jongen HBO’rs, die net in dienst waren getreden van KPN. Ik hield mij vooral bezig met het opleidingsaanbod wat beschikbaar moest zijn voor deze jongen talenten. Als ik er nu op terug kijk lag de nadruk van mijn werk vooral op datgene waarop Petriglieri en Petriglieri( zie mijn blog van gisteren) in hun artikel dehumanizing leadership hun kritiek richten. Het aanbod waarvoor ik in samenwerking met een gerenommeerd trainingsinstituut gezorgd had, bestond uit een hele serie korte modules, waarin die vaardigheden aan de orde kwamen, die door KPN in het competentieprofiel voor jong aanstormend talent belangrijk werden gevonden.

Losse competenties
Het ging om onderwerpen als gespreksvoering, leiden van vergaderingen, situationeel management, assertiviteit, het leiden van teams en ga zo maar door. Young professionals konden samen met hun leiding gevende en de hen toegewezen talent officer, zelf kiezen wat de voor en relevante modules waren. Wat je al onder de knie had hoefde je immers niet meer te leren. Toen, zo’n 15 jaar geleden was ik al wel wat kritisch op het feit dat het opleidingsinstituut voor elke module een andere trainer inschakelde. Het waren mensen, die als freelance trainer aan het instituut verbonden waren. Het was dan ook geen wonder dat er in diezelfde tijd ook behoefte kwam aan een heel nieuwe workshop voor mensen, die al wat verder in hun loopbaan waren gevorderd.Er moest een training maturity komen, want  men was in het bedrijf tot de conclusie gekomen dat het daaraan vooral ontbrak bij jonge managers. Ze hadden wel vaardigheden maar het ontbrak ze aan “volwassenheid” aan “wijsheid”. Wat er van die workshop terecht gekomen is weet ik niet, omdat ik eind 2001 vertrok bij KPN onttrok zich dat aan mijn waarneming. 

Touchy Feely
Naast alle kritiek op management opleidingen en MBA’s kwam ik ook een cursus tegen waarover althans de deelnemers erg enthousiast zijn. Dat is de “Touchy Feely class” van de Stanford Graduate School of Business. Ik werd op het spoor gebracht door één van de trainers, die er recent over schreef Ed Batista, zelf ook actief als executive coach. Ik wil hier graag delen wat één van deelnemers van die cursus erover schrijft. Sumi Kim die meedeed in 2010 schrijft dat het voor haar de meest waardevolle cursus was, die ze op Stanford volgde. En, daar staat ze niet alleen in want deze cursus krijgt bij alle Stanford studenten een hoge waardering. Kim verteld dat je geplaatst wordt in een kleine groep van 12 studenten en die groep komt elke week 3 tot 5 uur bij elkaar over een langere periode. Het gaat er in de groepen om dat je met elkaar in gesprek bent over een onderwerp, soms naar aanleiding van een korte inleiding of een stukje wat je hebt moeten lezen. Je kan en mag alles zeggen. Het is de bedoeling dat je gewoon je mening geeft. Kim geeft aan dat het er soms nogal heftig aan toe gaat in de cursus. Omdat je verteld wat je ergens van vindt en ook je mening geeft over wat anderen ervan zeggen. Het is  in de cursus de bedoeling dat je niet dingen achterhoudt uit gebruikelijke beleefdheid of verlegenheid.
Kim noemt ook de belangrijkste lessen, die ze meekreeg uit deze cursus. En dat zijn voor haar de belangrijkste lessen van haar hele opleiding bij Stanford.

1. Les één is, passeer het net niet. Dat is een metafoor uit het tennis. In het tennis mag je niet aan de ander kant van het net komen. Het betekent dat je je niet mag baseren op je vooronderstellingen over wat de gedachten en bedoelingen van een ander zijn. Kim zegt als je erop let merk je dat mensen om je heen dit voortdurend doen. Nee, in plaats van het net passeren, mag je wel zeggen toen jij X deed voelde ik Y. Als je dat zegt blijf je aan jouw kant van het net. De ander voelt zich dan niet beschuldigd of aangevallen.
2. De tweede les is, toon waardering. Kim haalt een studie aan waaruit blijkt dat tegenover één keer negatieve feedback minstens 10 blijken van waardering moeten staan. Het is belangrijk en nuttig om welwillendheid  te sparen. Zorg voor krediet op dat punt. Dat is ook in het werk belangrijk.
3. Les dier is richt je op mensen in plaats van hen de rug toe te keren. Mensen doen vaak een beroep op een ander. Draai je niet weg als ze dat doen maar besteedt aandacht aan dat beroep.
4. Les vier is, wees je bewust van jezelf, achterhaal welke indruk je maakt bij anderen en hoe anderen je waarnemen. Het kan zijn dat je misschien een negatieve indruk op anderen wilt maken maar wees je er in elk geval bewust van.
5. En de vijfde belangrijke les is dat je altijd mens blijft, wees daarom voorzichtig met oordelen. Mensen hebben veel redenen om te zijn wie ze zijn. Kim verteld hoeveel van de oordelen ze zich in het begin over anderen leden van haar groep gevormd had en hoe als die oordelen niet bleken te kloppen.

Wat doe jij?
Voor Sumi Kim en veel anderen waren dit de belangrijkste lessen gedurende haar tijd op Stanford graduate School of Business.
Het leren van deze lessen vond plaats in een groep, een groep, die over een langere tijd intensief onder begeleiding van een ervaren coach met elkaar werkte. Ze werden niet geleerd door een sheet te bekijken waar deze vijf lessen op beschreven waren. Die sheet had niet het effect gehad wat het langdurig met elkaar optrekken had. Het is jammer dat dit inzicht bij mij in 2000 nog onvoldoende ontwikkeld was en ik er niet voor gestreden heb.
Wat doe jij om je deze lessen eigen te maken?