Thuiswerken en de gevolgen voor leiderschap

Teugels strakker
Enkele dagen geleden verscheen er in de pers een bericht waaruit bleek dat werkgevers de teugels rond thuiswerken strakker aan willen halen. In een bericht daarover  van de AWVN staat dat werkgevers strikter worden en dat medewerkers met klem gevraagd wordt om regelmatig en op de afgesproken dagen op kantoor te verschijnen.

Ongemakkelijk gevoel
Als ik dat lees krijg ik een ongemakkelijk gevoel. Wat is de reden om daar op deze manier aandacht aan te besteden. Het klinkt als en brevet van onvermogen als een bewijs van zwak en onhandig leiderschap. Er is een veel effectievere manier om om te gaan met thuiswerken en het in de gewenste banen te leiden. Het lijkt of het je als werkgever overkomt dat mensen op basis van eigen inzichten en voorkeuren besluiten om thuis te werken en niet naar kantoor te komen. Voor mij de conclusie dan dat er slecht wordt leiding gegeven.

Bevestiging
Die conclusie werd deze week bevestigt door een artikel in de MIT Sloan management Review  van November 2025. In dat artikel wordt het probleem met hetzelfde fenomeen besproken. De titel van het artikel is ‘ Hybrid work is not the problem poor leadership is’ Die titel sloot naadloos aan op wat er in mij opgekomen was en bij het lezen ervan werd dat vermoeden bevestigt. De onderzoekers die het artikel schreven; Brian Elliot leiderschaps consultant, Nicholas Bloom senior partner van het Stanford instituut voor economisch onderzoek en professor Prithwiraj Choudhury van de London School of Economics laten zien wat de uitkomsten zijn van onderzoek  naar hybride werken.

Onjuist beeld
Ze stellen vast dat op C level het onjuiste beeld bestaat dat mensen uit verbinding raken doordat ze niet of veel minder op kantoor zijn en om die reden willen ze strengere regels om mensen te dwingen weer naar het werk te komen. Dat zelfde lezen we ook  in het artikel van de hand van https://www.awvn.nl/awvn-adviseurs/jannes-van-der-velde/ woordvoerder van de AWVN.

Het verkeerde probleem
De schrijvers van het artikel in de MIT Sloan mangement review stellen dat de mensen op C level gefixeerd zijn op het verkeerde probleem. Ze zien dat als een politoek probleem. Het echter helemaal geen politiek probleem zeggen ze. Het is een uitdaging om goed te gaan leiding geven. Het draait daarbij niet om strengere regels of hardere sancties bij het niet volgen van de regels maar om een andere manier van leiding geven.
Mooie resultaten in je bedrijf hebben geen enkele samenhang met het aantal uren dat mensen op het werk aanwezig zijn. Het gaat niet om waar mensen werken maar om hoe ze samenwerken.

Samenwerking en psychologische veiligheid
Die samenwerking bepaalt de resultaten. Het probleem is niet dat mensen minder fysiek op het werk aanwezig zijn  maar het probleem is dat de leiding zich met de verkeerde dingen bezig houdt. Uit onderzoek blijkt geen enkele relatie tussen productiviteit een aanwezigheid op het werk. Daarentegen blijkt wel  dat een combinatie van aanwezigheid op het werk en thuiswerken leidt tot hogere productiviteit. Bovendien blijken medewerkers zich juist meer verbonden te voelen met hun organisatie. Dat blijkt onder andere uit de onderzoeken van Gallup. Ook blijkt er meer sprake van innovatie want daarin is diversiteit in perspectieven belangrijk een andere voorwaarde daarbij is psychologische veiligheid. Die voorwaarde is veel belangrijker dan fysieke nabijheid.lees je in het artikel.

Vier aspecten
Dat in organisaties, waar hybridewerken succesvol is wordt zichtbaar aan vier aspecten  die je in al die organisaties tegen komt. Het Leiderschap zorgt ervoor dat het goed gaat met de productiviteit en de betrokkenheid van de medewerkers.

Heldere strategie
1. In de eerste plaats zorgen ze ervoor dat de strategie helder is. Dat duidelijk is wat er bereikt moet worden en wat de competitieve voordelen van het bedrijf zijn. Het betekent dat er begrepen wordt wat belangrijk is voor een excellente performance en hoe flexibel omgaan met talent kan bijdragen verbreding van de businessdoelen. Door daar helder over te zijn wordt talent aangetrokken. Deze bedrijven zien dat voor verschillende functies aangepaste samenwerkingsvormen gewenst zijn.

Resultaten in plaats van aanwezigheid
2. In de tweede plaatsmeten ze resultaten in plaats van aanwezigheid. Dat is het meest kritische aspect van hun strategie. Niet kijken hoeveel iemand op kantoor (het werk) is maar wat is de bijdrage die wordt geleverd. Doelen worden steeds van te voren vast gesteld en zijn voor iedereen zichtbaar. ( In 1992 zag ik met eigen ogen wat het wonderbaarlijke effect van deze aanpak was, bij het weer op de rails krijgen van de business unit PTT Post Logistiek). Iedereen kan alle doelen  en de realisatie  daarvan volgen. Dit bevorderd het zicht in wat mensen doen  en de samenhang daartussen. Deze verschuiving van bezig zijn  van aanwezigheid  maar het bereiken van resultaten. In een organisatie leidt dat ertoe dat medewerkers  meer vertrouwen krijgen van hun leidinggevende. Dat blijkt ook uit onderzoek. Dit helpt ook de nabijheidsparadox te ontkrachten( De paradox dat bij elkaar zijn leidt tot betere resultaten). Dat is vooral van belang voor vrouwen, die vaak belast met zorgtaken, niet aanwezig kunnen  In het algemeen zeggen de onderzoekers kennen vrouwen meer waarde toe aan flexibiliteit op het werk.

Teams in de lead
3. In de derde plaats laten in deze organisaties  teams zelf uitzoeken hoe ze  hun werk inrichten en welke structuur daarvoor nodig is.. deze teams passen hun werkwijze aan aan wat er bereikt moet worden. En wat de teamleden nodig hebben.

Investeren in leren
4. In de vierde plaats wordt er geïnvesteerd in leren om beter te worden. Thuis werken kan daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Medewerkers en leidinggevenden ontwikkelen zo samen hun bedrijfsprocessen.
De kantoor inrichting wordt daarop aangepast.
De kosten allocatie sluit er op aan
Leidinggevenden worden getraind in de ontwikkeling van vaardigheden in situaties waarin mensen fysiek niet bij elkaar zitten dus ook aan teams die hybride werken. Managers leren waar ze aandacht aan moeten geven.

Geen blauwdruk maar muddling through
De onderzoeker waarschuwen voor een blauwdruk voor de organisatie inrichting. Ze suggereren net als Lindblom muddling through .  Werkende weg krijgt de organisatie vorm. Alleen die heldere strategie is een voorwaarde. Je moet duidelijk hebben welke uitdaging je aan wilt gaan. Zet  een stap en kijk hoe deze uitpakt doe vervolgens aanpassingen in de volgende stap Zorg ervoor dat de teams gaan functioneren en richt je op de de duurzame verandering, die in je teams plaats vindt.
Verbind jezelf aan investeren in leren . Organisaties , die het goede thuiswerk beleid  hebben komen na vijf jaar boven drijven. Het zijn  de  organisaties die gezorgd hebben voor goed leiderschap, accountability en een strategische focus. Het gaat er om dat je werkt aan het ontwikkelen van de ‘organisatie spier’ die gericht is op het bereiken zorgen voor resultaten door  vertrouwen .

Coachend leiderschap
Coachend leiderschap zoals wij dat uitdragen sluit hier naadloos op aan.  Wij werken daar aan door organisaties te ondersteunen in hun samenwerking in hun teams ,in hun leiderschapsontwikkeling en in het operationaliseren van hun visie  in concrete uitkomsten.
De constatering van de AWVN en de bevindingen in de MIT Sloan management Review laten zien dat er nog veel te doen is

De toekomst van werk gaat om samen waarde creëren  en hybride werken kan daar voor organisaties en de mensen die er in werken een belangrijke bijdrage aan leveren.

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”