Sturen op waarden en gedrag

Het libor schandaal met handelaren van de Rabobank en het recente proces tegen 7 Amsterdamse marktmeesters laten zien dat sturen op gedrag en waarden ook in grote organisaties niet altijd succesvol is. Goede regels zijn belangrijk maar als je niet daadwerkelijk stuurt op waarden en het zichtbaar worden van die waarden in gedrag, is de kans op succes gering. Door vragen te stellen, door erover in gesprek te zijn, door er op aan te spreken zorg je ervoor dat waarden echt gaan leven in een organisatie.

Manipuleren
Er is iets wat mij niet loslaat. De berichten over handelaren van de Rabobank, die manipuleerden met rentes alsof ze Monopoly aan het spelen waren. De berichten erover in de pers waren schokkend, klanten werden totaal niet serieus genomen. “Oh jé, mijn arme klanten…hè hè”  is één van de uitspraken, die is opgedoken in het onderzoek naar dit ongekende schandaal. De kernwaarden van de Rabobank zijn respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid. Het behoeft geen betoog dat het gedrag van de betrokken handelaren en deze kernwaarden geen enkele relatie met elkaar hebben. Inmiddels is de topman van de Rabobank opgestapt en Sipke Schat, de topmanager, die direct verantwoordelijk is voor de club waar deze handelaren werkten, wist van niks en is dan kennelijk niet verantwoordelijk en blijft dus zitten.

Marktmeesters
Op dit moment speelt er voor de rechtbank in Amsterdam een andere fraudezaak: er staan 7 marktmeesters terecht die steekpenningen aannamen, minder kramen in rekening brachten dan er geplaatst werden en meer van dergelijke zaken. De officier van justitie eist in dit geval gevangenisstraffen van ongeveer 2 jaar. De marktmeesters zelf zeggen dat het allemaal wel meeviel, dat iedereen het deed, dat het gewoon was, dat ze alleen af en toe een fooi of een kop koffie aannamen. Dat hoorde bij de marktcultuur, zeggen ze. In een reactie zegt de officier het stuitend te vinden dat deze marktmeesters hun gedrag zo goed praten. In de pers staat dat de gemeente Amsterdam het toezicht inmiddels verscherpt heeft en dat er een roulatiesysteem komt voor marktmeesters.

De accountant
In het blad “De accountant” van 30-10-2013 geeft Marcel Pheijffer, hoogleraar aan Nijenrode, een scherpe analyse van wat er allemaal fout zat bij de Rabobank. Hij komt op maar liefs 20 punten waarin door zowel de hogere leiding als door de toezichthouder is gefaald. Dat falen betreft in veel gevallen het volstrekt onvoldoende gericht zijn op bedrijf – en frauderisico’s, compliance, risk management en de interne accountantscontrole.

Waarden en gedrag
Bij het Centrum voor Excellent Leiderschap houden wij ons niet direct bezig met accountancy en controleregels. Wij zijn ons ervan bewust dat die discipline door anderen beter wordt beheerst. Wij houden ons echter wel bezig met het gedrag van mensen in organisaties en met de vraag hoe dit gedrag door leidinggevenden gestuurd wordt. Een belangrijk en centraal element daarin is hoe je stuurt op waarden. Waarden en gedrag zijn lastig te vangen in regels. Dat zie je al tijdens een voetbalwedstrijd waar verschillende mensen bij dezelfde overtreding allemaal verschillende dingen gezien hebben. In organisaties is dat nog veel lastiger. Over waarden praten in algemene zin, dat lukt nog wel. We moraliseren graag, maar zodra een discussie over respect versmald wordt tot de kwestie van handen geven van mannen aan vrouwen, dan zijn we al weer ver van huis. In gesprek zijn over waarden is niet eenvoudig, toch is het één van de belangrijkste uitdagingen voor iemand die leiding geeft. In zo’n gesprek moet elke keer weer opnieuw de koppeling naar het echte handelen gemaakt worden. Wij doen dat nog wel eens in de voorschrijvende zin. We zeggen dan dat je je aan de regels moet houden, dat je rechts moet rijden, dat je vriendelijk moet zijn tegen klanten. Daar ontstaat na de puberteit ook geen discussie meer over, iedereen is het daar direct mee eens. Maar lang niet iedereen vertaald het naar het eigen gedrag.

Vragen stellen
Om ervoor te zorgen dat dat wel gebeurt is het van essentieel belang dat je als leidinggevende goed vragen kunt stellen. Dat je de handelaar vraagt zo concreet mogelijk aan te geven hoe hij of zij de kernwaarden van de Rabobank zichtbaar maakt in zijn werk, wat hij of zij concreet doet om de klant dat te laten voelen. Wanneer het even mislukt is, hoe dat hersteld is en ga zo maar door. En dan vertelt de handelaar en de leidinggevende luistert en vraagt door. Bij de marktmeesters precies hetzelfde. De kans is groot dat de leidinggevenden dat niet gedaan hebben. Dat ze dachten: ach, het komt wel goed wat ze daar doen, ik heb andere dingen in mijn hoofd. Als je zo denkt helpen echter de accountancyregels ook niet. Terwijl je zonder die regels misschien al een heel eind komt als je serieus met het werk van je collega’s en het in praktijk brengen van waarden bezig bent.

Afspreken en aanspreken
Behalve vragen stellen zijn afspreken en aanspreken daar ook belangrijke vaardigheden bij. In het onderzoek naar het Liborschandaal komt natuurlijk ook het ABN-AMRO-drama weer om de hoek kijken. Daar was het al niet anders en in het boek “De Prooi”  van Jeroen Smit wordt pijnlijk duidelijk dat diverse mensen zagen wat er aan de hand was maar dat iedereen zijn mond dichthield. Als iedereen zijn mond dichthoudt heb je niet zoveel aan regels. Het gaat erom dat je je mond open doet. Dat je verantwoordelijkheid neemt. Dat je zorgt dat je weet wat er met de kernwaarden gebeurt. Oefen je in het vragen stellen, in het beter luisteren, in het aanspreken en in het afspraken maken. Samen met goede regels kom je dan een heel eind.