Sturen doe je aan de voorkant

De laatste tijd is er weer stevig gediscussieerd over de ziektewet. Wie zal dat betalen is elke keer de vraag. We praten dan intensief over wat er aan de achterdeur gebeurt. Maar hoe kan je ervoor zorgen dat het zover niet komt? Dat doe je niet met dokters en met pillen, maar door anders te gaan leidinggeven.

kosten van ziekte
De laatste tijd is er weer veel gesproken over loondoorbetaling bij ziekte. Er werden mij dramatische scenario’s geschetst over mensen, die maar éen dag werken, ziek worden en dan recht hebben op loondoorbetaling gedurende een lange periode en die in geval van afscheid nog een afkoopsom mee naar huis nemen. Ik heb me niet verdiept in de details van de wet. Maar ik begreep van de werkgevers die ik sprak, dat ze er niet blij mee waren en zich zorgen maakten over de vele kosten die de nieuwe wet voor hen met zich mee zou brengen. En passant memoreerden ze ook het niet mogelijk zijn van een proeftijd bij tijdelijke contracten, waardoor de risico’s nog groter zouden worden.
Over loondoorbetaling bij ziekte maken we ons al heel lang druk. De eerste wetten dateren van rond de eeuwisseling van de 19e naar de 20e eeuw. Er is dus uitgebreid de tijd geweest om te evalueren en te verfijnen.

Droevig
Deze jarenlange focus op financiële maatregelen bij de achterdeur stemt mij droevig. We blijven het paard maar sturen door het aan de staart te trekken, terwijl dat een uiterst ineffectieve manier van sturen is. Beperking van ziekteverzuim bereik je niet met financiële prikkels. Financiële prikkels  zijn misschien wel gemakkelijk te organiseren, het betekent helaas niet dat ze effectief zijn. Het is voor mij net zo iets als een kind dat z’n huiswerk niet maakt korten op het zakgeld of een draai om z’n oren geven.

Voorkomen
Moeten we dan alles maar goed vinden, hoor ik al zeggen. Nee, natuurlijk niet, maar je moet het probleem zo aanpakken dat er ook werkelijk iets verandert. Als mensen in langdurig verzuim terecht komen helpt het niet de werkgever financieel te straffen. Daar wordt de werknemer niet beter van. Waar het om gaat is ervoor zorgen dat de werknemer en trouwens ook de werkgever niet ziek worden.
De NRC meldt op 2 januari van dit jaar dat werkstress de belangrijkste oorzaak is van beroepsziekten. En minister Asscher kondigde dit voorjaar aan dat het kabinet de strijd aan bond met werkstress. Dat is een goed idee van de minister. Doe je dat door werkgevers te verplichten langer loon door te betalen of gebruik je dat geld om iets aan de voorkant te doen?
Recent coachte ik een manager, die moeite had om met zijn zaak uit de rode cijfers te komen. In de coaching hebben wij ons gericht op de vraag hoe hij zijn mensen kon stimuleren slimmer met hun werk om te gaan. Hoe ze alerter en effectiever konden reageren op klanten, leveranciers en collega’s. Kortom hoe ze zelfsturender konden worden. Gedurende de periode dat wij elkaar spraken ging het allengs beter. De resultaten verbeterden, zijn mensen werden vrolijker, hijzelf rustiger. En, ja hoor, het ziekteverzuim was ook gedaald tot onder het gemiddelde van zijn branche.

Zelfsturing
In 1992 was ik betrokken bij de overname van het LeerdamsVervoercentrum door  de Post. Bij Post was er een bedrijfsarts, werden arboregels toegepast, werd nauwkeurig geselecteerd en opgeleid. Bij LVC gingen veel zaken op z’n “jan boerenfluitjes”. Het grote verschil was zelfsturend zijn. De chauffeur van LVC was in hoge mate verantwoordelijk voor z’n eigen werk, z’n eigen vrachtauto en z’n eigen klanten. Bij Post was er van zelfsturend zijn geen sprake, daar was alles geregeld voor de chauffeur. Z’n hersens kon hij thuis laten. Wijlen professor De Sitter doceerde dat een hoge werkdruk en een lage regelcapaciteit (lees geen zelfsturing) leidt tot stress. Een hoge werkdruk met een hoge regelcapaciteit zorgden volgens hem voor een gezonde werkomgeving.

Regelcapaciteit
De oplossing zit in die regelcapaciteit. Zorg ervoor dat die vergroot wordt. Help mensen om voldoende ruimte te hebben voor zelfsturing. Zelfsturing kan ontwikkeld worden door op een coachende manier leiding te geven. De leidinggevende is dan bezig mensen te steunen in het ontdekken van hun eigen competenties en talenten. Iemand die coachend leiding geeft steunt de medewerkers in het verder ontwikkelen van die talenten, zodat die medewerkers zelfstandiger met zijn of haar werkuitdagingen aan de slag kunnen. Dat geeft zelfvertrouwen en gevoel van eigenwaarde. Het houdt je actief en betrokken.  Van de leidinggevende wordt gevraagd dat er tijd en positieve aandacht aan medewerkers geeft. De leidinggevende probeert niet de medewerkers vol te proppen met zijn kennis en ervaring, maar hij stimuleert de medewerkers het beste uit zichzelf te halen. Als je medewerkers de kans geeft zich te ontwikkelen kwijt je je ook van duurzaam omgaan met de P van People. Het is niet alleen belangrijk om te stoppen met het ons vergrijpen aan onze natuurlijke hulpbronnen en te stoppen met deze uitknijpen als een citroen.  Het uitknijpen van medewerkers leidt ook tot verspilling in de afvalbak, die ziektewet heet.
Steek het geld dat je nu in ziekte van werknemers steekt in het voorkomen dat medewerkers ziek worden. Dat vraagt om een kleinere investering en levert ook nog eens geld op in de vorm van medewerkers die opgewassen zijn tegen de uitdagingen van hun werk.