Schijn bedriegt

Er is veel aanbod aan diensten en producten waarmee je een organisatie succesvol kunt laten zijn. Er zijn populaire producten bij. Ze zijn ook trendgevoelig en er zijn steeds nieuwe trends. Na een aantal jaren blijken ze echter maar beperkt houdbaar te zijn. Hoe zorg je er nu voor dat je organisatie succesvol blijft?

Dromen
Als je kind bent kan je driewieler een raceauto worden of een brandweerauto. In mijn tienerjaren zette ik een hoog stuur op mijn fiets en reed dan in mijn fantasie op een Puch, een heel populaire brommer in die tijd. En als je in de huizen en de tuinen van veel mensen kijkt, dan zie je dat met een paar simpele attributen de doorzonwoning is omgetoverd tot een landhuis en de niet al te grote tuin tot een lustoord, met een bruggetje over een vijvertje. We scheppen zo, geprikkeld door onze fantasie, met enkele simpele attributen een wereld om ons heen, die beantwoord aan onze dromen. Onze organisaties proberen we op dezelfde manier om te vormen tot een soepel lopend bedrijf of een soepel lopende afdeling. En net zo als we bij de inrichting van huis en tuin in de folders van tuincentra en woninginrichters kijken, zo volgen we als het om onze bedrijven gaat alle nieuwe aanpakken, die ons beloven dat we tot de top van het bedrijfsleven gaan behoren. We kopen het ideale softwarepakket, helemaal geschikt voor onze business. We kiezen voor een leiderschapstraining, die garandeert dat onze leiding met dat certificaat op zak, de Y-generatie gaat begrijpen en ook kan aansluiten bij de consument in deze dynamische, complexe en gefragmentariseerde wereld.

Schijn bedriegt
Vaak valt deze aanpak tegen. De tuin blijkt toch maar gewoon een klein tuintje te zijn. De woonkamer blijkt een gewone gedeelde kamer met een open haard, die eigenlijk in de salon van een herenhuis zou moeten staan. En de auto blijft een gewone familieauto.
We hebben alleen een paar accessoires veranderd, die we ook na korte tijd al niet mooi meer vinden. Ook ons bedrijf blijkt nog net zo te functioneren als voor die tijd. We zijn een desillusie rijker en we hebben weer minder geld in kas. Dat laatste vooral doordat de consultant, die de accessoires aan ons verkocht en voor ons implementeerde, niet goedkoop was.
In de loop der jaren heb ik zo heel wat voorbij zien komen. Klantenbenadering gebaseerd op transactionele analyse, kwaliteitscirkels, total quality management, integrale verantwoordelijkheid bij de lijn, resultaatverantwoordelijke eenheden, ISO-certificering, privatisering, kantoortuinen, resultaat afhankelijke beloning, competentiemanagement, POP’s, het nieuwe werken en er zal nog wel meer te bedenken zijn. Ooit zaten we met een managementteam te kwartetten, met een door een consultant ontwikkeld integriteitskwartet. Elke keer was de hoop weer op iets anders gevestigd, Aangedragen en geïmplementeerd door een consultant en na verloop van tijd merkte je niet dat hij er ooit geweest was. Ondanks dat was er elke keer weer een consultant die met  de oplossing de organisatie wist binnen te dringen. Die wist hoe structuren, processen en mensen veranderd moesten worden. Wat er niet veranderde waren de mensen aan de top, die bleven, althans zij werden ook vervangen door de commissarissen, maar de vervangers bleven doen wat hun voorgangers deden.

Intuïtie
In de MCkinsey Qarterly van  april 2014 staat een samenvatting van het boek van Ed  Catmull, de oprichter en CEO van PIxar Animation Studios, het bedrijf dat de film Toy Story maakte, de eerste volledig met computers gemaakte film. In het boek met de titel Creativity, Inc: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (Random House, April 2014) vertelt hij hoe hij 20 jaar lang gericht was op het maken van een film met computers. Hoe blij en trots hij en zijn mensen waren toen de film af was. Hij vertelt hoe hij stuurde op het gedrag van de mensen in de organisatie. Hoe hij stuurde op de centrale waarden, hoe hij respectvol met elkaar omgaan centraal had gesteld.
Toch had hij toen de film klaar was een onrustig gevoel. Hij wilde niet in de valkuil van veel Silicon Valley bedrijven terecht komen door na één succes in te storten. Dat maakte hem onrustig en hij ging op zoek in zijn organisatie, hij ging overal gesprekken voeren en ontdekte wat er niet goed was.

Tweedeling
Er bleek een diepe tweedeling te zijn tussen de creatieve mensen en de mensen die voor de productie van de film moesten zorgen. De creatieve mensen bleken zich hoog verheven te voelen boven de productiemensen. De productiemensen voelden zich daardoor niet gewaardeerd en Catmull ging zich grote zorgen maken over het uiteenvallen van z’n topteam, dat de film gemaakt had. Hij probeerde te ontdekken hoe het kwam dat hij dit niet eerder had gezien. De reden die hij ontdekte was dat het succes goed waarnemen in de weg had gestaan. De productiemensen hadden de productie van Toy Story als een nachtmerrie beleefd, ze voelden zich gepiepeld door de creatieve mensen. Ze hadden het niet willen zeggen omdat het product zo’n succes was. Ze wilden geen spelbreker zijn en hadden daarom nooit de signalen afgegeven van de negatieve gevoelens, die massaal bij hen aanwezig waren. Catmull ging nog beter luisteren en kijken naar wat er gebeurde in de organisatie. Hij ging over dit onderwerp met mensen in gesprek en wist de mensen tot ander gedrag te bewegen. In zijn boek schrijft hij dat communicatie tussen mensen ongelooflijke complex is, veel complexer dan het maken van een film of een softwarepakket.

Ander gedrag
De tweede film, A Bug's Life, werd ook een succes, dankzij veel meer aandacht voor de communicatie tussen de mensen. Mijn deur staat altijd open werd vervangen door actief in gesprek gaan, goed kijken, beter luisteren, betere vragen stellen en doorgaan tot je echt weet waar het over gaat. Catmull laat ook zien dat dit niet iets is wat je een keer doet om dan weer aan je werk te gaan. Nee, als je wilt dat het goed gaat in je bedrijf doe je dat altijd. Luisteren, vragen stellen, waarnemen en in gesprek gaan is hard werken en je moet het zelf doen als je goed leiding wilt geven. Een consultant kan het niet voor je doen, je moet het zelf doen. Als je wilt dat je organisatie verandert moet je zelf veranderen.