Ruimte voor ontwikkeling

In de natuur wordt op het dorre kale, schijnbaar dode hout alweer nieuwe bloei zichtbaar. Als organisaties ter ziele zijn gegaan bloeit er uit de resten vaak ook weer nieuwe bedrijvigheid op. Hoe schep je ruimte voor het ontstaan van nieuwe ontwikkeling en nieuwe initiatieven? Wat betekent dat voor je leiderschap?

Hamamelis
Ineens zag ik het een week geleden, kleine felle gele draadjes tussen het dorre hout en wat ik vermoedde klopte ook. De hamamelis  begon alweer te bloeien. Net nadat ik de laatste afgevallen bladeren uit de dakgoot had geschept, klaar voor de winter, liet de Hamamelis al weten dat het voorjaar in aantocht is. Met dunne, ijle, draadvormige, gele bloemetjes laat ze zien dat het doodlijkende hout nog vol leven zit.
In zijn boek “Power in and around organizations” beschrijft professor Mintzberg dat ook organisatie, die dood lijken vaak nog vol nieuw leven zitten. Soms slaagt een organisatie erin dat nieuwe leven te gebruiken om de organisatie een tweede leven te geven. Soms komt dat nieuwe leven pas tot bloei nadat de oude organisatie uit elkaar gevallen is. Mintzberg schetst dit proces aan de hand van de ontwikkeling van machtsconfiguraties in en om de organisatie. Hij laat zien hoe de meeste organisaties starten met gericht zijn op het vervullen van een behoefte in de samenleving.

Politieke arena
De organisatie verschuift dan naar de behoefte zichzelf in stand te houden. Een visie gericht op waarde toevoegen in de samenleving wordt vervangen door een visie gericht op instandhouding door groei via kostenminimalisatie. Zo komt de organisatie aan het einde van haar levenscyclus en op dat punt verandert de organisatie vaak in een politieke arena, er ontstaat strijd om de macht. Verschillende mensen hebben verschillende ideeën over hoe de organisatie moet overleven. Mintzberg beschrijft een hele serie politieke spellen die je dan kunt waarnemen in een organisatie en afhankelijk van hoe de strijd beslecht wordt ontstaat er nieuw leven binnen of buiten de organisatie. Al die politieke strijd kost de organisatie wel veel energie. De organisatie wordt erdoor verzwakt en loopt het risico ten onder te gaan. Misschien was dit de situatie bij Apple in 1997en redde het tweede optreden van Steve Jobs als CEO het bedrijf toen van de ondergang.

Een nieuw product
Op dit moment is de situatie spannend bij vliegtuigfabrikant Bombardier, Het bedrijf heeft de afgelopen jaren veel geld geïnvesteerd in de ontwikkeling van een nieuw middelgroot commercieel vliegtuig. Het nieuw ontwikkelde vliegtuig moet de concurrentie aangaan met vliegtuigen van Boeing, Airbus en Embraer, gevestigde namen in dit marktsegement. De markt is moeilijk in deze tijd van economische neergang. Bombardier heeft de bouw van zijn nieuwe vliegtuig op een totaal andere manier aangepakt dan haar concurrenten. Het nieuwe vliegtuig is geen variatie op een ander toestel zoals bij Airbus en Boeing vaak het geval is en ook geen buitengewoon goedkoop toestel om op prijs te concurreren zoals Embraer doet. Nee, het nieuwe door Bombardier ontwikkelde toestel is ontworpen en gebouwd vanuit de uitgangspunten zuinig met brandstof en een lage geluidsproductie en de mogelijkheid om op korte landingsbanen te landen en te stijgen. Bombardier startte met het project in 2004 maar legde het in 2006 in de ijskast. Het leek of het toestel te duur zou worden en dat er geen afnemers voor gevonden konden worden.

Ruimte en bevlogenheid
Maar er was een ontwerper, meneer Dewar, die er geloof in bleef houden en hij kreeg van Bombardier de kans om verder te gaan met de ontwikkeling van het vliegtuig. In een artikel van Philip Preville van 21 oktober 2013, wordt beschreven hoe Dewar wist wie hij bij het project wilde betrekken maar hij liet mensen solliciteren als ze mee wilden doen. En als iemand zich gemeld had vroeg hij nog eens extra of ze het echt wel wilden. Dat vroeg hij omdat hij wist dat niemand mee zal willen doen aan een project dat tot mislukken genoemd is. Hij wilde mensen die erin geloofden en die net als hijzelf hun droom waar wilden maken. Zo kreeg hij de meest betrokken en  bevlogen mensen om samen met hem aan het project te werken. En het lijkt of ze succes gaan hebben. Het toestel wat ze ontworpen hebben en waar nu testvluchten mee gemaakt worden maakt 15 % lagere operationele kosten, is 20 % stiller en op 16 september 2013 werd de eerste vlucht gemaakt. Dat was later dan gepland was en het bracht de toezegging aan investeerders in gevaar dat er eind 2013 300 toestellen verkocht zouden zijn. Er waren echter eind 2013 wel 177 toestellen verkocht terwijl de gezamenlijke concurrenten er 175 verkochten en in de eerste week van januari werden er opnieuw 3 grote orders voor dit toestel bij Bombardier geplaatst.
Het lijkt of Bombardier er in slaagt in deze voor de luchtvaartindustrie moeilijke tijd een nieuwe ontwikkeling het licht te laten zien. En deze nieuwe ontwikkeling werd niet in de kiem gesmoord in een organisatie die het toneel was van politieke spellen. De top van het bedrijf gaf de ruimte voor deze gedurfde en kostbare ontwikkeling, niet gebaseerd op een verder doorbouwen op wat al aanwezig was, maar denkend en ontwikkelend vanuit de behoeften van de markt.
In veel organisatie zijn er kiemen van nieuwe ontwikkeling te vinden, ze zitten in de hoofden van mensen, in hoe er in een team gedacht en gepraat wordt. Het is de uitdaging voor de leiding de ruimte te bieden om ideeën zichtbaar te maken. Zodat er in de organisatie op voortgebouwd kan worden. Een coachende stijl van leidinggeven is daar een passende stijl voor, een stijl om mensen het beste uit zichzelf te laten halen. Hoe doe jij dat in jouw organisatie?