Rita McGrath en innoveren

In de top vijftig van invloedrijke denkers heeft professor Rita McGrath ook een grote sprong gemaakt. Ze houdt zich bezig met strategie in onzekere tijden. Innoveren is van groot belang en ze benoemt zes zaken waarop dat proces in veel organisaties verbeterd kan worden.

Stijger
In de top 50 van de meest invloedrijke denkers is Columbia Business School professor Rita Gunther McGrath ook een flinke stijger in de lijst. Ze steeg van de 19e naar de 6e plaats. Niet zo gek, als je ziet waar ze zich mee bezig houdt. Ze wordt algemeen beschouwd als een expert op het gebied van strategie in onzekere en veranderende tijden. Het behoeft geen uitleg dat daar in deze tijden wel behoefte aan is. McGrath laat zien dat de aard van het ondernemen in onze tijd veranderd is. Vroeger was het zo dat je moest ontdekken waar je goed in was. Je moest dat voordeel, die kracht koesteren, uitbuiten en zo goed mogelijk inzetten. Als je dat goed deed bleef je de concurrentie voor. In deze tijd doet de concurrentie je onmiddellijk na. Het duurt maar even of anderen doen het net zo goed als jij en het competitieve voordeel wat je had ben je alweer kwijt. Volgens McGrath betekent het dat je snel moet kunnen veranderen. Je moet oude dingen kunnen loslaten en nieuwe dingen kunnen oppakken. Daar zijn bedrijven vaak niet zo goed in. Ze richten zich juist op het efficiënt inrichten van de processen waarmee ze hun bestaande dienst of product leveren. Die processen zitten strak in elkaar. De mensen zitten vast in stramienen om ervoor te zorgen dat alles gericht is op een optimale verhouding tussen opbrengsten en kosten. Als je dan tot de ontdekking komt dat de opbrengsten gaan achterblijven bij de kosten en als je de kosten niet langer omlaag kunt brengen dan ben je te laat, zegt McGrath.

Innoveren
Ze noemt in een artikel in Globe Unlimited van 20 oktober van dit jaar 6 fouten die organisaties maken als het om innoveren gaat.

1. De eerste fout die ze noemt is dat innoveren vaak pas opduikt als de nood aan de man is. Innoveren krijgt dan een wat zij noemt episodisch karakter. Het is geen continu proces. Ergens in de organisatie wordt iets opgestart, vaak onder de hoede van een senior manager en na verloop van tijd stopt het weer. Bijvoorbeeld als die manager verdwijnt of als men de moed opgeeft. McGrath benadrukt het belang van innovatie als normaal onderdeel van de bedrijfsvoering. Er moet budget voor zijn en op topniveau moet er aandacht voor zijn van het topmanagement. Werken bij innovatie moet niet gezien worden als een tijdelijke opbergplaats voor mensen waar even geen plaats voor is. Het moet een doorgaand proces zijn. Knipperlicht innovatie is nog erger dan geen innovatie. Het kost namelijk wel geld maar levert niets op.
2. De tweede fout die ze benoemt is het wiel steeds opnieuw uitvinden. Organisaties doen alsof zij als eerste zo’n innovatieproces gaan inrichten, terwijl het bij de buren al jaren draait. Kijk wat anderen doen en neem dat over. Doe niet alsof je zo uniek bent maar kijk welke best practice het beste past bij jouw business. Je kunt dan snel met je innovatie processen beginnen in plaats van dat je steeds maar vergadert over hoe je innovatie nou het beste aan kunt pakken.
3. De derde fout is het gijzelen van budgetten. Als vanuit de bestaande operationele processen bepaald wordt hoeveel en wat er naar innovatie gaat, dan is de innovatie veel te afhankelijk. De financiële ruimte voor innovatie moet vastgesteld worden aan de top van de organisatie. De staande operatie moet daar niet teveel invloed op hebben.
4. De vierde fout is het innovaties in bestaande structuren dwingen. Meestal betekent een innovatie dat je bedrijfsprocessen opnieuw moeten worden ingericht. De natuurlijke neiging in een organisatie is echter de innovatie zo aanpassen, bijschaven en veranderen dat hij in het bestaande proces kan worden uitgevoerd. Dat betekent echter dat er van innovatie geen sprake meer is. Je maakt dan alleen de processen en structuren maar complexer. En dat betekent ook weer weggegooid geld. Je ziet dat op dit moment bijvoorbeeld in de zorg waar men het “buurtzorg” concept in bestaande structuren en processen probeert te persen.
5. De vijfde fout is dat innovatie aan dezelfde kpi’s wordt onderworpen als de andere processen in het bedrijf. Die werkwijze leidt ertoe dat geen enkele innovatie de eindstreep haalt. Innovaties zijn per definitie onzeker, ze kunnen lukken maar ook mislukken. Je kunt niet alles voorspellen. Ze moeten een kans krijgen, ook de kans om te mislukken.
6. En de zesde fout die ze benoemt is het beoordelen van innovaties op het al dan niet realiseren van de aanvankelijke innovatieplannen. Volgens McGrath heeft ze nog nooit een succesvolle innovatie gezien die volgens plan verliep. Het ging altijd anders. Daar moet je ruimte voor geven. Doe je dat niet dan zul je nooit succesvol zijn als het om innoveren gaat.

Het is bij McGrath al net als bij Christensen, Ibarra en Trompenaars. Ook zij pleit voor ruimte, het onverwachte kunnen zien, durven experimenteren, kansen geven. Wat zij toevoegt is het advies om niet alles zelf te willen uitvinden. Kijk hoe anderen het doen en pas dat toe in je eigen organisatie. Als je van anderen overneemt mag je anderen ook van jou laten overnemen. Dat betekent delen in plaats van alles voor jezelf houden. Misschien is dat wel de belangrijkste strategie om te overleven in tijden van crisis.