Mensen, processen of structuren

Er wordt veel veranderd in onze samenleving: reorganisatie, nieuwe structuren, nieuwe processen en ga zo maar door. Allemaal om te komen tot minder kosten en als het kan meer omzet. Bij Ford werken ze aan dat resultaat door meer aandacht te geven aan mensen. Leidinggevenden worden ondersteund in het ontwikkelen van een managementstijl waardoor medewerkers zich met het bedrijf verbonden gaan voelen

Elena Ford
“The Consumer Experience Movement is about helping dealers focus on the people aspect of the business – not just what we do but how we do it,” said Elena Ford, vice president, Global Dealer and Consumer Experience. “It all comes down to how you treat people.” Deze zin kun je lezen in een artikel van Chris Rahi Kassab in @Ford on line. Het artikel gaat over de manier waarop Ford haar business wil veranderen. De kern van Ford’s aanpak is dat klanten kopen van mensen die ze vertrouwen. Dat betekent dat mensen die voor Ford werken vertrouwd moeten kunnen worden door de klanten. Bij Ford zien ze een duidelijke relatie tussen het gedrag van medewerkers naar klanten en de manier waarop er aan die medewerkers leiding wordt gegeven. Alleen als je je medewerkers met respect behandelt, als je ze vertrouwen geeft, ze serieus neemt, goed naar ze luistert, dan zullen ze dat ook naar klanten doen.
Klanten zijn niet je vijanden. Je voelt je verbonden met klanten en je klanten voelen zich verbonden met jou. Er is een relatie tussen jou en je klant. Alan Maloney, de director of Sales development van Ford bevestigt: “Klanten kopen van mensen die ze vertrouwen. Als bedrijf richten we ons sterk op het ontwikkelen van vertrouwen en we verkopen aan klanten alleen wat ze nodig hebben en ze komen bij ons terug. Daar investeren wij in.”

Gedrag van leidinggevenden
Na al heel veel jaren in verschillende bedrijven betrokken te zijn geweest in grote veranderingsprocessen valt mij in het programma van Ford op dat het gericht is op het gedrag van mensen. En niet alleen op het gedrag van mensen op de werkvloer die moeten veranderen, maar op het gedrag van de mensen die leidinggeven. De aanpak is ook niet gericht op het vervangen van mensen die niet deugen door passende exemplaren.De aanpak is gericht op het mensen steunen in het maken van de gewenste gedragsverandering. Een gedragsverandering die mensen in hun waarde laat, of beter gezegd: die mensen hun waarde weer terug geeft.

Innovatie
Een tegengestelde ervaring was de ervaring bij het oude staatsbedrijf PTT. Ik ging daar werken in 1978. Tijdens mijn introductie kreeg ik al te horen dat de papieren post onder druk stond. Er waren genoeg deskundige mensen bij post die toen al wisten dat de ontwikkeling van elektronische post, die toen nog in de kinderschoenen stond, de klassieke brief zou inhalen. In al de jaren die volgden is daar ook op geanticipeerd. Er zijn tal van ideeën geweest, plannen gemaakt, experimenten voorgesteld. Zo kan ik mij de creatieve oplossing van de postbode als mantelzorger herinneren. De postbode komt toch elke dag op elk adres in Nederland. In 1978 was dat vaak zelfs nog twee keer. Er werd “flessenpost” bedacht en ”bloemenpost”. Het expresbedrijf en het bedrijf voor kleingoederenlogistiek werden opgericht zo’n twintig jaar jaar geleden. En als je er nu over hoort praten in het nieuws lijkt het of we pas nu geconfronteerd worden met teruglopende omzet en dat we nu pas de kansen zien in de ontwikkeling van de online retail. De meest concrete actie over de afgelopen jaren is het terugschroeven van de dienstverlening geweest. Minder vaak bezorgen, onvindbare postkantoren en geschrapte dienstverlening.

Lijdend voorwerp
De mensen zijn daarbij steeds lijdend voorwerp geweest. Dat geldt voor zowel de medewerkers als de klanten. Zij werden geconfronteerd met de gevolgen van op hoog niveau gemaakte keuzes. Omgang met klanten was een onderwerp dat wel ter sprake kwam. Mijn eerste opdracht in 1978 was het verzorgen van een cursus klantenbenadering. Die opdracht weigerde ik toen, omdat goed omgaan met klanten vrijwel onmogelijk gemaakt werd door de regels en de voorschriften die het bedrijf kende en de sterk hiërarchische managementstijl die het bedrijf toen nog kenmerkte. Ik kan me nog goed de discussies herinneren over klantvriendelijkheid en klantgerichtheid. Die discussies waren het gevolg van de angst dat medewerkers onbeperkt het klanten naar de zin gingen maken. Ook de omgang met de klant moest in een sjabloon geperst worden. In een cursus klantenbenadering ging het om het leren kennen van type klanten, dat zou je helpen beter met die klanten om te gaan. Keer op keer werd de organisatie opnieuw ingericht. Afdelingen werden gesplitst en weer samengevoegd. Voor medewerkers was de ratio achter al die veranderingen vaak niet duidelijk. Wel was duidelijk dat het ging om minder kosten maken. Het werd echter meestal niet duidelijk hoe het de dienstverlening aan klanten ging verbeteren.

DNA molecuul
Dr. Peter Langendam maakte bij zijn afscheid als directeur van PTT Post Logistiek voor de top van het PTT bedrijf een tekening op de flip-over. Hij tekende de organisatie van de PTT als een klassieke hark. Die hark werd vervolgens gekanteld, er kwamen businessunits en resultaatverantwoordelijke eenheden, profitcenters en kostencenters en al tekenend ontstond er een onontwarbare kluwen aan lijnen op de flip-over. Langendam sloot zijn betoog af met de uitspraak dat de PTT organisatie ingewikkelder was geworden dan een DNA molecuul. Hij begreep het niet meer en hij vreesde dat het voor de gewone medewerkers al lang niet meer te bevatten was. Medewerkers worden spoorzoekers in zo’n organisatie. Ik vrees dat er meer organisaties zijn waar de oplossing wordt gezocht in het maken van complexe structuren, in de hoop dat die nieuwe structuur zorgt voor opleving van de business en dat mensen zich in een andere structuur ineens beter gaan gedragen.

Het gedrag van de leider
Ik ben het eens met Elana Ford, die zegt dat het erop aan komt hoe klanten zich behandeld voelen en dat dat weer afhangt van hoe die medewerkers leiding krijgen. Als je de prestaties van je organisatie wilt verbeteren moet je het gedrag van je leidinggevenden ontwikkelen. Zij hebben invloed op het gedrag van medewerkers. Coachend leidinggeven is een stijl van leidinggeven waarbij je de kracht en het talent van menen tot bloei laat komen. Dat is goed voor de klanten, voor de mensen zelf en voor de organisatie. Wat houdt je tegen?