Medezeggenschap

Gisteren is op 88 jarige leeftijd, oudvakbondsman, oud minister en professor Wil Albeda overleden, Hij ijverde voor een betere positie voor werknemers en verdiepte zich zijn leven lang in sociaal economische vraagstukken en zorgde als minister voor de totstandkoming van de wet op de Ondernemingsraden en de wet op de arbeidsomstandigheden.

Wil Albeda
Gisteren is professor Wil Albeda op 88 jarige leeftijd overleden. Als minister van Sociale Zaken maakte hij zich druk over de arbeidsverhoudingen en de arbeidsomstandigheden bij bedrijven. Als oud vakbondsman ijverde hij voor gezonde en veilige arbeidsomstandigheden ook herzag hij de wet op de ondernemingsraden, om daarmee de medezeggenschap in bedrijven en organisaties te regelen. In die wet regelde hij waarover werknemers wel en niet mee mogen praten, wanneer de werkgever advies plichtig is of niet, wanneer instemmingsrecht vereist is of niet kortom hij regelde in die wet de medezeggenschap. Het was getrapte medezeggenschap.

OR
Via de ondernemingsraad gingen de medewerkers van een bedrijf in gesprek met de werkgever en via de ondernemingsraad ging de werkgever in gesprek met de medewerkers. Ingrijpende reorganisaties moesten eerst worden voorgelegd aan de ondernemingsraad alvorens ze konden worden doorgevoerd. Op die manier konden medewerkers meepraten over de veranderingen in een organisatie. De ondernemingsraad kon met een beroep op de wet naar de Ondernemingskamer om daar haar gelijk af te dwingen als ze het ergens niet mee eens was. Natuurlijk was er een deugdelijke bewijsvoering noodzakelijk. Dat gold ook als de werkgever de medewerkers ergens van wilde overtuigen. Een adviesaanvraag diende ook aan allerlei vormeisen te voldoen. Dat viel niet altijd mee. Ik heb op heel wat adviesaanvragen zitten puzzelen. En al gauw ontdekte ik dat het verspilde tijd was als ik probeerde en adviesaanvraag te schrijven waar geen speld meer tussen te krijgen was. Dat leidde altijd tot stevige oppositie in de OR. Het bleek handiger de OR al van te voren wat concepten in handen te geven, onder strikte geheimhouding natuurlijk. De scherpe kantjes konden dan uit de aanvraag gehaald worden, de onderhandelingen vonden eigenlijk plaats voor de advies aanvraag op tafel kwam en de uiteindelijke adviesaanvraag werd een hamerstuk met wat kleine aanpassingen. Albeda geloofde dat het belangrijk was voor bedrijven dat ook de mening van de werknemers werd gehoord. Zij zaten immers midden in de bedrijfsprocessen en konden daar veel verstandigs over zeggen.

Blok aan het been
Veel werkgevers echter ervoeren de OR als een blok aan het been. Het was een hinderlijke vertrager, die ervoor zorgde dat het nemen van effectieve besluiten niet mogelijk was. Andere werkgevers maakten dankbaar gebruik van de OR om hun ideeën zacht te laten landen in de organisatie. Zij maakten de OR medeplichtig en slaagden er zo in grote reorganisaties door te voeren. Dat werkgevers de OR een blok aan hun been ervoeren begrijp je wel als je het artikel leest van Olaf Groth in Business Education. Hij beschrijft daar het ideale model van de leider. Het model wat we op MBA’s gebruiken om mensen op te leiden. Centraal staat het beslissingen kunnen nemen en daartoe moeten we in staat zijn om ons standpunt snel en helder duidelijk te maken. Het te verdedigen, er naar te handelen en de resultaten ervan te laten zien. En alles moet snel want tijd is geld. Dat is waar leiderschap toe wordt gereduceerd, volgens Groth. Ja, en als je dat leest is het volstrekt duidelijk dat de door Albeda geregelde werkwijze in de wet op de ondernemingsraden, roet in het eten gooit.

Nieuw leiderschap
Volgens Groth past dat leiderschapsmodel niet langer in een wereld waarin alles met elkaar verbonden is. Alles hangt met alles samen. We praten niet over ketens, maar over netwerken. Waardenketens, zijn waardennetwerken geworden. Volgens Groth zijn er nu processen nodig, die iteratief zijn en waarin samenwerking centraal staat. Daarvoor zijn mensen nodig met een sterk sociaal emotioneel bewustzijn en goed ontwikkelde soft skills, zoals diplomatiek zijn, in staat zijn tot co-creatie, geduld en nederigheid. Dat bereik je het beste in direct contact met mensen. Zelfsturende medewerkers en coachend leidinggevenden zijn een passend antwoord op deze nieuwe uitdaging. Dialoog staat daarin centraal. Mensen, die geconfronteerd worden met een kwestie of een vraagstuk nemen de verantwoordelijkheid voor de oplossing ervan. Zij komen in actie en betrekken de mensen, die daarbij nodig zijn. Met hun leiding gevende zijn ze in gesprek over de manier waarop ze daarmee bezig zijn. Samen toetsen ze hoe de acties samenhangen met de visie en de waarden van de organisatie. Daarover bestaat dus ook duidelijkheid. Dat is en andere medezeggenschap dan de medezeggenschap geregeld in de wet op de ondernemingsraden. Het is veel directere medezeggenschap of liever gezegd directe samenwerking, gebaseerd op dialoog en vertrouwen in de capaciteiten van de medewerker. Het is de verdienste van Albeda dat hij heeft gewezen op het feit dat medewerkers ervaringsdeskundigen zijn en dat het daarom belangrijk is naar hen te luisteren. De wet op de ondernemingsraden is een te star middel om die medezeggenschap te regelen. Het is een middel dat uitgaat van machtsongelijkheid. Bij coachend leiding geven staat macht niet centraal, daar gaat het niet om de vraag wie het laatste woord heeft. Daar kom je door goed naar elkaar te luisteren en elkaar scherp te bevragen tot goed afspraken, die de basis voor actie vormen. Dat duurt niet veel langer. Juist op die manier ben je in staat om snel en adequaat te reageren op de uitdagingen waarvoor de markt en de omgeving je stellen.