Leiders zijn gewone mensen

Veel bazen vallen tegen, ze zijn niet zo krachtig als we hoopten, ze laten zich in de directie of door de toezichthouders de kaas van het brood eten. Na een tijdje vallen ze door de mand en worden vervangen door een andere baas, die ook niet aan de verwachtingen voldoet en het circus herhaalt zich. Wat kun je doen om die cirkel te doorbreken?

Omnipotent
Er wordt veel over leiderschap geschreven en gesproken. Er worden veel verwachtingen neergelegd bij mensen, die leiding geven. We willen kanjers, als baas. Maar, in de praktijk zijn bazen vaak gewone mensen en niet de omnipotente wezens, die wij graag op die positie willen hebben. Hieronder beschrijf ik een paar die ik tegenkwam en ik doe een suggestie over hoe ermee om te gaan.

Twee gezichten?
Mijn eerste baas was het hoofd PZ van een Aluminium fabriek, hij kende z’n vak en hij kende z’n pappenheimers. Het was een aardige man en ik denk dat hij wel vertrouwen in mij had. Als we een vergadering van de personeelsdienst hadden was hij veel aan het woord. Hij vertelde over nieuwe ontwikkelingen. Over plannen van de directie en allerlei andere zaken, die belangrijk voor ons waren. “Ons” dat waren de 3 sectorpersoneel adviseurs en ikzelf, de pas beginnende opleidingsfunctionaris. Ik mocht een enkele keer met mijn baas mee naar de directie vergadering en daar zag ik tot mijn verbazing een heel andere baas. Een baas, die vooral veel “ja meneer” en “nee meneer” zei, tegen de algemeen directeur.

Eén gezicht
Bij het tweede hoofd P&O waarvoor ik werkte was het anders, die wilde graag weten hoe zijn mensen erover dachten. Hij luisterde goed en was geïnteresseerd. Hij zorgde er ook voor dat we tijdig op de hoogte waren van dingen, die ze nou weer bedacht hadden op het hoofdkantoor, in Den Haag. Hij moedigde ons aan daarover mee te denken. Enkele collega’s van mij vonden dat niet fijn. Zij hadden liever dat hij wachtte tot de zaken op het hoofdkantoor wat meer uitgewerkt waren, dan wisten ze tenminste waar ze aan toe waren. Ook met deze baas mocht ik een enkele keer mee naar een directie vergadering. Daar was hij veel aan het woord, sprak over alle onderwerpen mee en hield scherp in de gaten hoe de relaties lagen met het personeel als het om nieuwe ontwikkelingen op andere gebieden ging.

“korte broek”
Nog één baas wil ik hier noemen. Het was mijn tweede baas in Indonesië. Een forse man. In zijn jeugd was hij amateurbokser geweest en aan zijn gestalte kon je dat nog zien. Hij had een stem als een klok. Een enorm volume. Je kon hem in elke kamer op het kantoor waar wij werkten horen, zeker als hij boos was. Hij wist hoe de wereld in elkaar zat, hield niet van tegenspraak en had er stevig de wind onder. Toen ik echter eens een hele dag met hem en met Ben Verwaayen, toen nog CEO van KPN mocht optrekken werd mijn baas een heel klein mannetje. Niet wat gestalte betreft natuurlijk maar zijn stemgeluid werd aanzienlijk beperkt en ook zijn opvattingen verloren al hun stevigheid. Er ontstond bijna het beeld van een jongen met een korte broek aan. Het was een groot contrast met Ben Verwaayen, een man, die klein van stuk was maar wel gezag uitstraalde.

Respect kwijt
Als we over leiderschap praten hebben we het over deze mensen. Hoe kan het dat ze op verschillende plaatsen zo’n ander gezicht laten zien. Wat moet je ermee als de context het gezicht bepaald.
Een eerste reactie bij mij was dat ik mijn respect verloor voor de baas, die bij wisselende context een ander gezicht liet zien. Zo’n baas vond ik geen knip voor z’n neus waard. Het was een uitnodiging die baas niet langer serieus te nemen. Om mij heen zag ik het ook gebeuren en het resultaat was dat de betreffende baas steeds meer in een spagaat terecht kwam. Een spagaat, die ons binnen d afdeling niet hielp onze doelen te realiseren of onze dromen te verwerkelijken. Het betekende eerder dat het casino weer geopend werd, oude baas langzaam naar de slachtbank ging en maar afwachten of het geluk met je is en je de topbaas doet toekomen waar je altijd op gehoopt hebt.|

Dilemma
Je staat in zo’n situatie voor het dilemma de baas maar wat te laten spartelen, tot hij of zij door het ijs zakt of de baas helpen steviger in de schoenen te komen. De baas helpen om overeind te blijven in zijn of haar managementteam. Dat heeft te maken met zelfsturend zijn. Hoe zelfsturend wil je zijn? Hoe belangrijk vind jij je visie om er gestalte aan te geven in een organisatie? In hoeverre wil jij vanuit die zelfsturing een deel verantwoordelijkheid op je nemen? Naarmate de positie van je baas meer onder druk komt, naarmate zijn of haar angst toeneemt, is er meer kans op strijd en conflicten. Dat wordt dan gemakkelijk een strijd op de man en niet op de bal. Als de baas nog lucht voelt, zal die strijd niet zo gauw losbranden. Als je de zaken, die je belangrijk vindt, wilt realiseren dan kan het zinvol zijn de positie van je baas te versterken, door je baas te helpen. Het betekent dat je moet weten tegen welke vragen je baas aanloopt in de gremia waarin hij of zij rapporteert. Geef je baas de kans je te vertrouwen. Werk aan een relatie met je baas. Zo kan er gedeeld leiderschap ontstaan in een organisatie. Niet omdat de baas dat zo organiseert maar omdat de medewerkers door hebben hoe ze het leiderschap van de afdeling waar ze werken sterker kunnen maken.

Zelfsturing
Dat is zelfsturing. Coachend leiderschap, leiderschap waarbij medewerkers de mogelijkheid krijgen het beste uit zichzelf te halen is gebaat bij zelfsturing. De paradox is dat je dat kunt realiseren door je baas in zijn of haar kracht te zetten. Je kan dat doen door je baas te coachen in het uitvoeren van haar taken. Dat hoef je niet als zodanig te benoemen. Je kunt er gewoon mee aan de slag gaan. Door belangstelling te tonen, door een relatie op te bouwen, door in dialoog te gaan over de visie, door samen te onderzoeken hoe de huidige situatie is om van daaruit te kijken welke bruggen moeten worden geslagen en te kijken hoe je samen aan die bruggen kunt bouwen. Marco P. Cevat schreef er in 2003 een aardig boekje over.