Loyaliteit

Loyaal zijn? Ja! Maar aan wie, aan wat, en hoe ga je daar als leidinggevende mee om?

Ik kom het steeds weer in allerlei varianten tegen. Mensen die binnen hun werk moeite hebben om daar een helder antwoord op te vinden. De situaties liggen voor het opscheppen. Een medewerker die in een matrixstructuur een deel van zijn tijd werkzaam is in een projectgroep. Een deskundige die zijn werk heel zelfstandig buiten zijn eigen eenheid verricht doordat hij bijvoorbeeld vanuit een centrale organisatie als adviseur of tijdelijk teamlid meewerkt binnen een andere eenheid.
Team of geen team?
Enige tijd geleden kreeg ik van een leidinggevende een vraag om mee te denken over teambuilding. Het betrof een aantal deskundigen die onder zijn leiding staan. De deskundigen hebben ieder een eigen werkgebied met eigen problematiek en zij zijn daar fulltime bezig. Zo eens de paar weken komen zij bij elkaar om te overleggen. De deskundigen lieten weten geen heil te zien in teambuilding, ze zagen zichzelf niet als een team. En daar kan ik in komen. Ieder heeft zijn eigen input, doet wat jij doen moet en levert een eigen output. Onderlinge afhankelijkheid? Nul komma nul. Dan valt er ook weinig team te builden. Toch begrijp ik ook de vraag van de leidinggevende. Die zou graag zien dat zijn medewerkers het spaarzame onderlinge overleg veel meer zouden gaan gebruiken voor onderlinge uitwisseling van kennis en ervaring. Daar viel met de medewerkers wel over te praten, dan richt je dat overleg daar zo goed mogelijk op in.
We zijn nogal snel geneigd een groep medewerkers een team te noemen als er een hoge mate van interafhankelijkheid is: de een kan niet zonder de ander. Dat is maar ten dele waar: ook een groep medewerkers met een lage interafhankelijkheid is een team, ook als ieder binnen zijn eigen context zijn werk doet.
Sturing
Wat volgens mij echt aandacht verdient is het feit dat deze leidinggevende vindt dat zijn mensen echt bij hem horen en dat zijn medewerkers dat gevoel niet hebben, die vinden zich vooral horen bij de mensen met wie zij daadwerkelijk samenwerken. Hoe kan je sturing geven aan mensen die je nauwelijks ziet en die vooral zich laten sturen door degenen op hun werkplek. Zo werkt dat in een matrixstructuur ook in enigerlei mate: een medewerker met twee leidinggevenden die allebei aan hem trekken.
Loyaal zijn
De vraag is hoe je als medewerker aan beiden loyaal kunt zijn en hoe je als leidinggevende loyaal kunt zijn aan die medewerker. Dat wederzijds loyaal zijn is een vereiste, zonder dat is er geen evenwaardigheid. Het vraagt om wederzijds erkennen van belangen, ook al lijken die (en soms zijn ze dat ook) tegengesteld te zijn.
In mijn beleving kom je dan een heel eind met een coachende stijl van leidinggeven. In een dergelijke situatie heb je te maken met medewerkers die heel goed in staat zijn verantwoorde keuzes te maken. Als leidinggevende heb je dan twee vaardigheden hard nodig. Ten eerste: vragen kunnen stellen met als doel de medewerker zich bewust te laten zijn van zijn eigen verantwoordelijkheid in het heel zorgvuldig omgaan met die loyaliteit. Opdat die keuzes ook inderdaad recht doen aan alle belangen die er zijn. Opdat gestelde doelen ook optimaal worden gerealiseerd. En ten tweede: heldere afspraken maken en waar nodig daar op aanspreken. Dat verschaft duidelijkheid voor alle betrokkenen: medewerker en leidinggevenden. Bij de leidinggevende uit mijn voorbeeld heeft het geholpen om bij de medewerkers meer besef te ontwikkelen van de toegevoegde waarde voor henzelf en voor elkaar van meer samenwerken.