Losse koppelingen en leiderschap

Als het enige cement in een organisatie bestaat uit schema’s, processen en protocollen op papier wordt de organisatie bijzonder kwetsbaar.

Hora en Tempus
Herbert Simon, econoom, psycholoog, politicus, Nobelprijswinnaar en nog veel meer, heeft ons een mooie metafoor nagelaten. Het is de metafoor van twee horlogemakers. De ene heet Hora en de ander heet Tempus. Beiden maken ze een horloge dat bestaat uit 1000 onderdelen. Een staaltje van technisch vernuft. Zowel Hora als Tempus worden regelmatig gestoord als ze aan het werk zijn. Er komen klanten, er komen vrienden, de telefoon gaat of ze moeten even naar het toilet. Voor Tempus is het resultaat van al die verstoringen dat hij na een tijdje de handdoek in de ring gooit. Hij geeft het op en is uit de business. Hora overleeft het wel en maakt een succes van zijn business. Simon geeft voor dit verschil de volgende verklaring. Het horloge van Tempus bestaat uit 1000 losse onderdelen. Elke keer als er een verstoring optreedt, moet Tempus zijn werk neerleggen. Alle onderdelen vallen uit elkaar en hij moet opnieuw beginnen. Hora doet het anders. In zijn ontwerp bestaat het horloge uit subonderdelen van elk 10 kleine onderdelen. 10 van die subonderdelen passen weer in een groter subonderdeel bestaande uit 10 onderdelen en het hele horloge bestaat tenslotte weer uit 10 van die grote subonderdelen. Als Hora wordt gestoord legt hij de onderdelen weg en hij heeft snel de draad weer opgepakt. Een subtiel verschil met grote gevolgen. Karl Weick rekent ons in zijn boek The Social Psychology of Organizations (p.110) voor dat bij een kans op verstoring van 1 op de 100 handelingen, Tempus 4000 keer zo lang zal doen over het maken van het horloge.

Losse koppelingen
Voor zowel Simon als Weick is het inzicht wat deze parabel voortbrengt een reden om te pleiten voor organisaties die uit redelijk stabiele, niet te grote eenheden bestaan, die op een relatief losse manier met elkaar gekoppeld zijn. Losely coupled systems noemt Weick dat. Losely coupled systems vergroten de weerbaarheid, de flexibiliteit en de kracht van organisaties.
Dit denken betekent dat er een grens zit aan het steeds verder opdelen van werk. Dat er een grens zit aan het organiseren in lange ketens van losse onderdelen, die inderdaad in de problemen raken zodra er een onderdeel ontbreekt.

Koude kermis
Er is een ander verhaal wat de inzichten van Simon onderstreept. Dat is het verhaal van de Nederlandse veroveringen in het oude Indië. In veel gevallen stonden de Nederlanders in de Indonesische archipel tegenover feodaal ingerichte koninkrijken. Als er oorlog gevoerd moest worden tegen zo’n koninkrijk was het voldoende het paleis in de hoofdstad in te nemen. De koning vervolgens gevangen te nemen en dan als balling naar een ver afgelegen oord te sturen. Succes verzekerd. Die oorlogen duurden niet lang. Er werd een nieuwe machthebber benoemd en het leven hernam zijn normale loop. Aan het einde van de 19e eeuw kwamen de Nederlanders echter van een koude kermis thuis toen ze in het noorden van Sumatra het rijk Aceh op dezelfde manier even schatplichtig wilden maken. Toen ze het paleis hadden ingenomen en de vorst hadden weggevoerd en toen ze de wapens neerlegden om van hun overwinning te genieten bleken er ineens nog 10 koningen te zijn. Die sloegen terug en de Nederlandse opperbevelhebber sneuvelde. Generaal Van Heutz staat in onze geschiedenisboeken als de man die Aceh, maar liefst 30 jaar later, pacificeerde. Dat deed hij door behalve de 10 vorsten, die na de verbanning van de koning opdoken, nog eens tientallen andere vorsten te verslaan en hun onderdanen uit te roeien.
Het rijk Aceh bestond uit losely coupled systems. Aan het hoofd van elk subsysteem stond een  leider, geen managende bureaucraat zoals in de feodale staten het geval was. Die hadden een hiërarchisch opgebouwde structuur, die vooral gericht was op het centrum van de macht.

Leiderschap en losse koppelingen
Het werken met losely coupled systems heeft dus gevolgen voor het leiderschap. Vanuit een gedeelde overtuiging, gedeelde waarden, vanuit een gedeeld toekomst perspectief werkt elk systeem zo zelfstandig mogelijk aan het realiseren daarvan. Degene die leiding geeft zorgt voor de verbinding, zorgt voor transparantie, helderheid en bescherming zodat de mensen zoveel mogelijk zelfsturend hun werk kunnen doen.
De gedachte van losely coupled systems zie je nu terug in de SCRUM benadering bij softwareontwikkeling. In kleine stabiele teams wordt in nauwe afstemming met de klant gewerkt aan het ontwikkelen van software. Er wordt gewerkt in kleine stappen om te voorkomen dat er grote programma’s worden gebouwd, die achteraf niet blijken te kloppen. Binnen een SCRUM team wordt nauw samengewerkt. Mensen helpen elkaar en zitten niet vast aan gedetailleerde taak- of functieomschrijvingen. Een SCRUM benadering is ook buiten de softwareontwikkeling goed toepasbaar. Het is de moeite waard daar mee te experimenteren. Onze collega Willem Verhoeven geeft daar in zijn boeken De herwaardering van het doen en Modern Times: Pleidooi voor nieuw Taylorisme een aantal aanzetten toe.